Khái Niệm Về Xung Đột

--- Bài mới hơn ---

  • Xung Đột Kịch Là Gì ?
  • Xung Đột (Conflict) Là Gì? Các Bước Giải Quyết Xung Đột
  • Xã Hội Học Giáo Dục
  • Xã Hội Học Đại Cương
  • Làm Rõ Thêm Về Khái Niệm Xã Hội Học Tập
  • Kết quả

    Khái niệm về xung đột:

    Đã có nhiều định nghĩa về xung đột. Mặc dù chúng có thể khác nhau ở điểm này hay điểm khác nhưng các nhà khoa học đều thống nhất rằng: xung đột có tồn tại hay không là một vấn đề nhận thức. Nếu không ai nhận thấy xung đột, thì nhìn chung mọi người đồng ý rằng không có xung đột nào xuất hiện. Trên thực tế có một số xung đột không đáng có đã xảy ra và cũng tồn tại những trường hợp rất gay cấn nhưng xung đột đã không xảy ra bởi vì các thành viên trong nhóm không nhận thức đó là xung đột. Những điểm chung khác ở hầu hết các định nghĩa là sự thừa nhận tồn tại các lợi ích và mục tiêu đối lập nhau của ít nhất hai bên. Các nguồn lực – ví dụ như tiền bạc, nghề nghiệp, uy tín, quyền lực – không phải là vô tận và sự khan hiếm của chúng khuyến khích hành vi kiềm chế lẫn nhau. Vì vậy dễ dàng xảy ra tình trạng đối lập giữa các phía. Khi một bên cản trợ việc thực hiện mục đích của bên kia, tình trạng xung đột xuất hiện.

    Tuy nhiên, còn nhiều câu hỏi được đặt ra xung quanh khái niệm về xung đột. Hành vi cản trở phải là một hành động đã được suy tính hay nó có thể xuất hiện trong các hoàn cảnh ngẫu nhiên? Xung đột có phải chỉ là các hành động công khai hay không?

    Một số định nghĩa cho rằng các dấu hiệu đấu tranh công khai là tiêu chí xác định sự tồn tại của xung đột.

    Định nghĩa trong cuốn sách này thừa nhận các khía cạnh nhận thức, đối lập, khan hiếm và cản trở. Xung đột một quá trình ở đó một bên liên tục nỗ lực vươn lên ngang bằng với bên kia bằng cách cản trở đối thủ của mình đạt được các mục tiêu hoặc lợi ích nhất định.

    (quantri.vn biên tập và số hóa)

    --- Bài cũ hơn ---

  • Xe Cơ Giới Là Gì Và Gồm Những Loại Xe Nào?
  • Xe Cơ Giới Là Gì? Điều Khiển Xe Cơ Giới Cần Lưu Ý Những Gì?
  • Xe Cơ Giới Là Gì, Các Loại Xe Cơ Giới Chuyên Dùng Ít Người Biết
  • Khái Niệm Xe Cơ Giới
  • Xe Cơ Giới Là Gì? Tìm Hiểu Về Bảo Hiểm Cho Xe Cơ Giới
  • Khái Niệm Xung Đột Pháp Luật

    --- Bài mới hơn ---

  • Xung Đột Pháp Luật Trong Tư Pháp Quốc Tế
  • Tại Sao Lại Có Hiện Tượng Xung Đột Pháp Luật Trong Tư Pháp Quốc Tế
  • Khái Niệm Về Dịch Vụ Y Tế
  • Đại Cương Về Hệ Thống Y Tế Và Tổ Chức Mạng Lưới Y Tế Việt Nam
  • Bảo Hiểm Y Tế Là Gì ? Khái Niệm Bảo Hiểm Y Tế ?
  • 2.1. Khái niệm xung đột pháp luật

    2.1.1. Định nghĩa về xung đột pháp luật

    2.1.2. Nguyên nhân của xung đột pháp luật

    2.1.3. Phạm vi xung đột pháp luật

    2.1.4. Phương pháp giải quyết xung đột pháp luật

    2.1.5. Ý nghĩa, mục đích của giải quyết xung đột pháp luật

    2.2. Khái niệm quy phạm xung đột

    2.2.1. Định nghĩa quy phạm xung đột

    2.2.2. Cơ cấu của quy phạm xung đột

    2.2.3. Phân loại quy phạm xung đột

    2.2.4. Các loại hệ thuộc luật cơ bản

    2.2.5. Các trường hợp ảnh hưởng tới hiệu lực của quy phạm xung đột

    Chương 3. Chủ thể của tư pháp quốc tế

    3.1. Cá nhân

    3.1.1. Khái niệm người nước ngoài

    3.1.2. Địa vị pháp lí của người nước ngoài

    3.2. Pháp nhân

    3.2.1. Khái niệm pháp nhân nước ngoài và quốc tịch của pháp nhân

    3.2.2. Quy chế pháp lí dân sự của pháp nhân nước ngoài

    3.3. Quốc gia

    3.3.1. Quốc gia – chủ thể đặc biệt trong tư pháp quốc tế

    3.3.2. Nội dung quy chế pháp lí đặc biệt của quốc gia trong tư pháp quốc tế

    Chương 4. Quyền sở hữu và thừa kế trong tư pháp quốc tế

    4.1. Khái niệm quyền sở hữu trong tư pháp quốc tế

    4.1.1. Các quan niệm về quyền sở hữu trong tư pháp quốc tế

    4.1.2. Xung đột pháp luật về các quan hệ sở hữu có yếu tố nước ngoài

    4.2. Giải quyết xung đột pháp luật về quyền sở hữu có yếu tố nước ngoài

    4.2.1. Giải quyết xung đột pháp luật về quyền sở hữu theo pháp luật các nước

    4.2.2. Giải quyết xung đột pháp luật về quyền sở hữu theo pháp luật Việt Nam

    4.3. Xác định thời điểm chuyển dịch rủi ro đối với tài sản mua bán

    4.4. Vấn đề quốc hữu hoá trong tư pháp quốc tế

    4.5. Quyền sở hữu của người nước ngoài tại Việt Nam

    4.6. Thừa kế và xung đột pháp luật về thừa kế trong tư pháp quốc tế

    4.6.1. Giải quyết xung đột pháp luật về thừa kế có yếu tố nước ngoài theo pháp luật các nước

    4.6.2. Giải quyết xung đột pháp luật về thừa kế có yếu tố nước ngoài theo pháp luật Việt Nam và các điều ước quốc tế mà Việt Nam là thành viên

    4.7. Vấn đề di sản không có người thừa kế

    Chương 5. Hợp đồng và trách nhiệm ngoài hợp đồng trong tư pháp quốc tế

    5.1. Khái niệm hợp đồng trong tư pháp quốc tế

    5.2. Mối quan hệ giữa pháp luật và hợp đồng

    5.3. Xung đột pháp luật trong lĩnh vực hợp đồng

    5.4. Nguyên tắc chọn luật áp dụng trong hợp đồng quốc tế

    5.4.1. Luật áp dụng đối với hình thức hợp đồng

    5.4.2. Luật áp dụng đối với nội dung hợp đồng

    5.4.3. Luật áp dụng để xác định tư cách chủ thể của các bên

    5.5. Khái niệm, luật áp dụng điều chỉnh hợp đồng mua bán hàng hoá quốc tế

    5.6. Các trường hợp trách nhiệm và những căn cứ miễn trách nhiệm

    5.7. Khái niệm trách nhiệm ngoài hợp đồng trong tư pháp quốc tế

    5.8. Luật áp dụng đối với trách nhiệm bồi thường thiệt hại ngoài hợp đồng

    Chương 6. Hôn nhân và gia đình trong tư pháp quốc tế

    66.1. Khái niệm chung về quan hệ hôn nhân và gia đình trong tư pháp quốc tế

    6.2. Nguyên tắc điều chỉnh quan hệ hôn nhân và gia đình có yếu tố nước ngoài theo quy định của pháp luật Việt Nam

    6.2.1. Các nguyên tắc chung

    6.2.2. Các nguyên tắc chuyên biệt

    6.3. Các nguồn luật điều chỉnh quan hệ hôn nhân và gia đình có yếu nước ngoài

    6.3.1. Pháp luật trong nư­ớc

    6.3.2. Điều ­ước quốc tế

    6.3.3. Tập quán quốc tế

    6.3.4. Mối quan hệ giữa các loại nguồn điều chỉnh quan hệ hôn nhân và gia đình có yếu tố n­ước ngoài

    6.4. Giải quyết xung đột pháp luật về quan hệ hôn nhân và gia đình có yếu tố n­ước ngoài

    6.4.1. Giải quyết xung đột về quan hệ kết hôn có yếu tố nư­ớc ngoài

    6.4.2. Giải quyết xung đột về li hôn có yếu tố nư­ớc ngoài

    6.5. Giải quyết xung đột pháp luật về quan hệ nhân thân và tài sản giữa vợ và chồng có yếu tố n­ước ngoài

    6.6. Giải quyết xung đột về quan hệ pháp lí giữa cha mẹ và con có yếu tố nư­ớc ngoài

    6.7. Giải quyết xung đột về nuôi con nuôi có yếu tố n­ước ngoài

    6.8. Giải quyết xung đột về quan hệ giám hộ có yếu tố nư­ớc ngoài

    6.9. Thẩm quyền giải quyết quan hệ hôn nhân và gia đình có yếu tố nước ngoài

    Chương 7. Tố tụng dân sự quốc tế

    7.1. Khái niệm và những nguyên tắc cơ bản của tố tụng dân sự quốc tế

    7.1.1. Khái niệm tố tụng dân sự quốc tế

    7.1.2. Những nguyên tắc cơ bản của tố tụng dân sự quốc tế

    7.2. Các điều ước quốc tế về tố tụng dân sự quốc tế

    7.2.1. Các điều ước quốc tế song phương

    7.2.2. Các điều ước quốc tế đa phương

    7.3. Thẩm quyền xét xử dân sự quốc tế

    7.3.1. Khái niệm thẩm quyền xét xử dân sự quốc tế và vấn đề xung đột thẩm quyền xét xử

    7.3.1.1. Thẩm quyền xét xử dân sự quốc tế

    7.3.1.2. Xung đột về thẩm quyền xét xử dân sự quốc tế7

    7.3.1.3. So sánh giữa xung đột về thẩm quyền xét xử và xung đột pháp luật

    7.3.2. Các quy tắc xác định thẩm quyền xét xử dân sự quốc tế theo pháp luật các nước

    7.3.3. Quy tắc xác định thẩm quyền xét xử dân sự quốc tế của Việt Nam

    7.3.3.1. Xác định theo quy định của các điều ước quốc tế mà Việt Nam tham gia kí kết

    7.3.3.2. Xác định theo quy định của pháp luật Việt Nam

    7.4. Địa vị pháp lí của người nước ngoài trong tố tụng dân sự quốc tế

    7.4.1. Bảo hộ pháp lí cho người nước ngoài

    7.4.2. Địa vị pháp lí của quốc gia nước ngoài và của những người được hưởng quy chế ưu đãi miễn trừ ngoại giao trong tố tụng dân sự quốc tế

    7.5. Vấn đề uỷ thác tư pháp quốc tế

    7.5.1. Khái niệm về uỷ thác tư pháp quốc tế

    7.5.2. Uỷ thác tư pháp quốc tế theo quy định của pháp luật Việt Nam

    7.5.3. Ý nghĩa của uỷ thác tư pháp trong tố tụng dân sự quốc tế

    7.6. Công nhận và thi hành các bản án, quyết định dân sự của toà án nước ngoài

    7.6.1. Khái niệm chung

    7.6.2. Công nhận và thi hành các bản án, quyết định dân sự của toà án nước ngoài ở các nước

    7.6.3. Công nhận và thi hành các bản án, quyết định dân sự của toà án nước ngoài theo quy định của các điều ước quốc tế

    7.6.4. Công nhận và thi hành bản án, quyết định dân sự của toà án nước ngoài tại Việt Nam

    7.6.4.1. Các cơ sở pháp lí để công nhận và thi hành bản án, quyết định dân sự của toà án nước ngoài tại Việt Nam

    7.6.4.2. Nguyên tắc công nhận và thi hành bản án, quyết định dân sự của toà án nước ngoài tại Việt Nam

    7.6.4.3. Thẩm quyền công nhận và thi hành bản án, quyết định dân sự của toà án nước ngoài tại Việt Nam

    7.6.4.4. Thủ tục công nhận và thi hành bản án, quyết định dân sự của toà án nước ngoài tại Việt Nam

    7.6.4.5. Các bản án, quyết định dân sự của toà án nước ngoài không được công nhận và thi hành tại Việt Nam

    Chương 8 . Trọng tài thương mại quốc tế

    8.1. Khái niệm trọng tài thương mại quốc tế

    8.2. Vai trò của trọng tài trong giải quyết tranh chấp thương mại quốc tế

    8.3. Các hình thức trọng tài

    8.3.1. Trọng tài thường trực

    8.3.2. Trọng tài ad-hoc

    8.4. Thẩm quyền trọng tài

    8.4.1. Thoả thuận trọng tài

    8.4.2. Khả năng trọng tài

    8.5. Các nguyên tắc giải quyết tranh chấp bằng trọng tài thương mại quốc tế

    8.5.1. Nguyên tắc thoả thuận

    8.5.2. Nguyên tắc độc lập, khách quan và vô tư

    8.5.3. Nguyên tắc bí mật

    8.5.4. Nguyên tắc chung thẩm

    8.6. Luật áp dụng trong trọng tài thương mại quốc tế

    8.6.1. Luật áp dụng với nội dung tranh chấp

    8.6.2. Luật áp dụng với tố tụng trọng tài

    8.6.3. Luật áp dụng với thoả thuận trọng tài

    8.7. Tố tụng trọng tài

    8.8. Công nhận và thi hành phán quyết của trọng tài nước ngoài

    .Đỗ Văn Đại, Mai Hồng Quỳ, Tư pháp quốc tế Việt Nam, Nxb. Đại học quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh, 2006.

    .Jean Derruppe, Tư pháp quốc tế, Nhà pháp luật Việt – Pháp, Nxb. CTQG, Hà Nội, 2005.

    .Sir Peter North and J.J. Fawcett, Cheshire and North’s private international law (13 th edition), Butterworths London, 2004.

    [7].Trung tâm trọng tài quốc tế Việt Nam, Trung tâm thương mại quốc tế, Trọng tài và các phương thức giải quyết tranh chấp lựa chọn, Hà Nội, 2003.

    * Văn bản quy phạm pháp luật:

    1. 15 hiệp định tương trợ tư pháp giữa Việt Nam với các nước.
    2. Bộ luật dân sự năm 2005, 2022.
    3. Bộ luật tố tụng dân sự năm 2004, 2022.
    4. Bộ nguyên tắc của UNIDROIT về hợp đồng thương mại quốc tế.
    5. Công ước Berne năm 1886 về bảo hộ quyền tác giả.
    6. Công ước New York năm 1958 về công nhận và thi hành quyết định của trọng tài nước ngoài.
    7. Công ước Paris năm 1883 về bảo hộ quyền sở hữu công nghiệp.
    8. Thoả ước Madrit về đăng kí quốc tế nhãn hiệu hàng hoá năm 1891.
    9. Luật Mẫu của UNCITRAL 1985 về Trọng tài Thương mại Quốc tế.
    10. Nghị định (Regulation) số 593/2008 của Liên minh châu Âu ngày 17/6/2008 về Luật áp dụng đối với các nghĩa vụ hợp đồng (Rome I).
    11. Nghị định (Regulation) số 864/2007 của Liên minh châu Âu ngày 11/7/2007 về Luật áp dụng đối với các nghĩa vụ ngoài hợp đồng (Rome II).
    12. Công ước toàn cầu về quyền tác giả năm 1952 (Geneve).
    13. Công ước Lahaye năm 1978 về luật áp dụng đối với chế độ hôn nhân gia đình.
    14. Công ước Viên năm 1980 về mua bán hàng hoá quốc tế.
    15. Công ước Lahaye ngày năm 1993 về hợp tác trong lĩnh vực nuôi con nuôi quốc tế.
    16. Hiệp định Việt Nam – Hoa Kỳ về bảo hộ quyền tác giả năm 1998.
    17. Hiệp ước PCT năm 1970 về hợp tác sáng chế.
    18. Luật nhập cảnh, xuất cảnh, quá cảnh, cư trú của người nước ngoài tại Việt Nam năm 2014.
    19. Luật hôn nhân gia đình năm 2014.
    20. Luật mẫu về trọng tài thương mại quốc tế của UNCITRAL.
    21. Luật nuôi con nuôi năm 2010.
    22. Luật sở hữu trí tuệ năm 2005.
    23. Luật thương mại năm 2005.
    24. Luật trọng tài thương mại năm 2010.
    25. Luật tương trợ tư pháp năm 2007.
    26. Nghị định của Chính phủ số 12/2006/NĐ-CP ngày 23/1/2006 quy định chi tiết thi hành Luật thương mại về hoạt động mua bán hàng hoá quốc tế và các hoạt động đại lí mua, bán, gia công và quá cảnh hàng hoá với nước ngoài.
    27. Nghị định của Chính phủ số 126/2014/NĐ-CP ngày 31/12/2014 quy định chi tiết một số điều và biện pháp thi hành Luật hôn nhân và gia đình.
    28. Nghị định của Chính phủ số 123/2015/NĐ-CP ngày 15/11/2015 quy định chi tiết một số điều và biện pháp thi hành luật hộ tịch.
    29. Nghị định của Chính phủ số 138/2006/NĐ-CP ngày 15/11/2006 quy định chi tiết thi hành các quy định của Bộ luật dân sự về quan hệ dân sự có yếu tố nước ngoài.
    30. Nghị định của Chính phủ số 19/2011/NĐ-CP ngày 21/3/2011 quy định chi tiết thi hành một số điều của Luật nuôi con nuôi.
    31. Nghị quyết của Quốc hội số 19/2008/QH12 ngày 3/06/2008 về việc thí điểm cho tổ chức, cá nhân nước ngoài mua và sở hữu nhà ở tại Việt Nam.
    32. Nghị quyết của Hội đồng Thẩm phán TANDTC số 01/2014/NQ-HĐTP ngày 20/3/2014 hướng dẫn thi hành một số quy định của Luật Trọng tài Thương mại.
    33. Pháp lệnh về đối xử tối huệ quốc và đối xử quốc gia trong thương mại quốc tế năm 2002.

    *Website

    1.http://www.uncitral.org

    2.http:// chúng tôi

    3.http:// chúng tôi

    4.http://www.wipo.int

    5.http:// chúng tôi

    7. Phương pháp đánh giá học phần:

    Áp dụng thang điểm 10, phân chia cho từng hình thức kiểm tra, đánh giá như sau:

    -Điểm quá trình (ĐQT): 40%

    +Kiểm tra định kỳ (ĐKT ĐK) – Trọng số: 30%

    -Điểm thi kết thúc học phần (ĐKTHP): Trọng số 60%

    HỌC PHẦN 31. LUẬT THƯƠNG MẠI 1

    1. Thông tin học phần:

    – Mã học phần:

    – Số tín chỉ: 3

    -Số giờ hoạt động tín chỉ:

    + Nghe giảng lý thuyết: 30 tiết

    + Tự học: 60 giờ

    – Tính chất học phần: Học phần bắt buộc

    2.Bộ môn giảng dạy:Pháp luật kinh tế

    3.Mô tả vắn tắt nội dung của học phần:

    -Điều kiện tiên quyết: Học phần Luật dân sự, luật hành chính

    -Nội dung học phần cung cấp những kiến thức cơ bản về thương nhân và hoạt động thương mại. Các kiến thức thức bản chất pháp lý của doanh nghiệp tư nhân và hộ kinh doanh, công ty hợp danh,công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn. Phương thức thành lập doanh nghiệp và quy chế pháp lý về thành viên của doanh nghiệp, về tổ chức quản lý doanh nghiệp, về tổ chức lại, giải thể doanh nghiệp. Một số vấn đề pháp lý đặc thù về doanh nghiệp có vốn nhà nước, Quy chế pháp lý về hợp tác xã, pháp lý về nhóm công ty cũng như khái quát về phá sản và pháp luật về phá sản và thủ tục phá sản doanh nghiệp, HTX

    4.Mục tiêu của học phần: Sau khi học xong sinh viên có khả năng:

    – Hiểu biết toàn diện về thương nhân và hoạt động thương mại;

    – Hiểu được bản chất pháp lý của các loại thương nhân, bao gồm: CTCP, công ty TNHH, công ty hợp danh, DNTN, HKD, nhóm công ty và HTX;

    – Hiểu được quy định về thành lập doanh nghiệp và quy chế pháp lí về thành viên đầu tư thành lập và góp vốn vào doanh nghiệp; quy định pháp luật về vốn của các loại hình doanh nghiệp;

    – Hiểu được nội dung cơ bản của tổ chức lại và giải thể doanh nghiệp và bản chất, điều kiện của việc chấm dứt hoạt động doanh nghiệp thông qua giải thể và phá sản;

    -Trình bày được thủ tục giải quyết yêu cầu phá sản doanh nghiệp, HTX.

    – Thành thạo một số kĩ năng tìm, tra cứu và sử dụng các quy định của pháp luật để giải quyết các tình huống nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh;

    – Vận dụng kiến thức về doanh nghiệp để giải quyết tranh chấp phát sinh trong quá trình thành lập, hoạt động của doanh nghiệp;

    – Chủ động tích cực tham gia vào bài học, có tư duy sáng tạo và khả năng tự học, tự nghiên cứu.

    5.Nội dung chi tiết học phần:

    Chương 1. Những vấn đề chung về doanh nghiệp

    1.1.Khái niệm doanh nghiệp

    1.2.Các loại hình doanh nghiệp

    1.3.Nhiệm vụ và quyền hạn của doanh nghiệp

    1.4.Xu thế phát triển doanh nghiệp

    Chương 2. Bản chất pháp lý của doanh nghiệp tư nhân và hộ kinh doanh

    2.1. Bản chất pháp lý của DNTN

    2.1.1. Khái niệm và đặc điểm của DNTN

    2.1.2. Quyền của chủ DNTN đối với DNTN

    2.2. Bản chất của HKD

    2.2.1. Khái niệm và đặc điểm của HKD

    2.2.2. Đăng ký kinh doanh, tạm ngừng và chấm dứt hoạt động của HKD

    Chương 3. Bản chất pháp lý của công ty hợp danh

    3.1. Khái niệm và đặc điểm của công ty hợp danh

    3.1.1. Khái niệm công ty hợp danh

    3.1.2. Đặc điểm công ty hợp danh

    Chương 4. Bản chất pháp lý của công ty cổ phần

    4.1. Khái niệm CTCP và đặc điểm pháp lý của CTCP

    4.1.1. Khái niệm CTCP

    4.1.2. Đặc điểm pháp lý của CTCP

    4.2.1. Các loại cổ phần, cổ phiếu

    4.2.2. Tài sản góp vốn và chuyển quyền sở hữu tài sản góp vốn

    4.2.3. Huy động vốn

    4.2.4. Tăng, giảm vốn điều lệ

    4.2.5. Chuyển nhượng và mua lại vốn góp

    Chương 5. Bản chất pháp lý của công ty trách nhiệm hữu hạn

    5.1. Khái niệm, đặc điểm của công ty TNHH

    5.1.1. Khái niệm, đặc điểm của công ty TNHH 2 thành viên trở lên

    5.1.2. Khái niệm, đặc điểm của công ty TNHH 1 thành viên

    5.2. Quy chế pháp lý về vốn của công ty TNHH

    5.2.1. Tài sản góp vốn và chuyển quyền sở hữu tài sản góp vốn

    5.2.2. Huy động vốn

    5.2.3. Tăng, giảm vốn điều lệ

    5.2.4. Chuyển nhượng và mua lại vốn góp

    Chương 6. Thành lập doanh nghiệp và quy chế pháp lý về thành viên của doanh nghiệp

    6.1. Thành lập doanh nghiệp

    6.1.1. Đối tượng có quyền thành lập doanh nghiệp

    6.1.2. Điều kiện thành lập doanh nghiệp

    6.1.3. Trình tự, thủ tục thành lập doanh nghiệp

    6.2. Quy chế thành viên của doanh nghiệp

    6.2.1.Đối tượng có quyền trở thành thành viên

    6.2.2 Điều kiện trở thành thành viên

    6.2.3. Quyền và nghĩa vụ của thành viên

    6.2.4. Chấm dứt tư cách thành viên

    Chương 7. Quy chế pháp lý về tổ chức quản lý doanh nghiệp

    7.1. Các yếu tố cấu thành của quy chế pháp lý về tổ chức quản lý doanh nghiệp

    7.2. Mô hình tổ chức quản lý các loại hình doanh nghiệp

    7.2.1. Công ty cổ phần

    7.2.2. Công tyTNHH

    7.2.3. Công ty hợp danh

    Chương 8. Tổ chức lại, giải thể doanh nghiệp

    Поделитесь с Вашими друзьями:

    --- Bài cũ hơn ---

  • Thế Nào Là Xung Đột Pháp Luật?
  • Xung Đột Pháp Luật Là Hiện Tượng Đặc Thù Của Tư Pháp Quốc Tế
  • Tiểu Luận Khái Niệm Xuất Khẩu Tư Bản
  • Xuất Khẩu Tư Bản Là Gì
  • Khái Niệm Xuất Khẩu Tư Bản
  • Cả Họ Làm Quan Và Khái Niệm “xung Đột Lợi Ích”

    --- Bài mới hơn ---

  • Giải Quyết Xung Đột Bằng Tâm Lý Học Quản Lý
  • Công Ước Viên 1969: Giải Thích Điều Ước Quốc Tế
  • Quy Phạm Xung Đột Trong Tư Pháp Quốc Tế Thông Qua Vụ Việc Dân Sự Có Yếu Tố Nước Ngoài
  • Hiệu Lực Pháp Lý Của Điều Ước Quốc Tế Tham Chiếu Với Văn Bản Quy Phạm Pháp Luật Ở Việt Nam (Qua Quy Định Người Ngồi Trên Xe Ôtô Phải Thắt Dây An Toàn)
  • Định Nghĩa Về Điều Ước Quốc Tế Theo Luật Pháp Quốc Tế (Bao Gồm Án Lệ) Và Pháp Luật Việt Nam
  • Chuyện cả họ được sắp xếp làm cán bộ ở huyện Mỹ Đức (Hà Nội) xem ra có cái gì không hoàn toàn bình thường…

    Nhân đọc bài này:

    http://motthegioi.vn/chuyen-hang-ngay/ca-ho-lam-quan-khong-co-tai-sao-duoc-the-231778.html

    Chuyện cả họ được sắp xếp làm cán bộ ở huyện Mỹ Đức (Hà Nội) xem ra có cái gì không hoàn toàn bình thường…

    xin có vài dòng về “xung đột lợi ích”.

    Trong cuộc sống đời thường, ở Đại học chẳng hạn, luật cấm một cách rõ ràng là cha mẹ vợ chồng không được quyền hỏi thi người cùng gia đình mình. Thật ra, đại đa số những giáo sư Đại học, tự trọng, thường gửi con cái họ theo học ở các trường khác để không gây ra những hoàn cảnh “tế nhị”.

    Ở tòa án cũng thế, khi có liên hệ bà con hay tình cảm với bị cáo, các thẩm phán phải kín đáo giao vụ kiện đó cho người khác.

    Trên thương trường, ở Bỉ, luật cấm nhờ “tay trong” giúp để mua lại xí nghiệp hay đấu thầu các công trình, … Mức phạt có thể lên đến 5 năm tù và những bồi thường dân sự khác. Và các thương vụ như thế sẽ bị hủy – dĩ nhiên rồi.

    Một cách tổng quát hơn, thông thường ta không thể vừa …đá bóng vừa làm trọng tài. Một người quản lý, dù là quản lý xí nghiệp hay quản lý quốc gia, không được quyền dùng thế lực quyền hạn của mình để thiên vị vợ chồng hay con cái mình. Thứ nhất tại vì như thế thì không công bằng. Hơn nữa, quyền lợi của xí nghiệp hay của quốc gia là tối thượng, ta cần người tài vào những chức vị chứ không cần người thân.

    Đó là một vấn đề vừa đạo đức, lương tâm nghề nghiệp vừa là luật pháp và cuối cùng, đó cũng là sự hữu hiệu hay không của quản lý. Để những liên hệ tình cảm gia tộc chi phối thì quản lý có nguy cơ không thỏa đáng. Tương lai của xí nghiệp, hay của quốc gia có thể bị nguy hại.

    Khái niệm “xung đột lợi ích”

    Trước nhất xung đột lợi ích được định nghĩa như những tình thế khó xử vì cái chung cái riêng lẫn lộn nhau, đối ngược nhau. Định nghĩa tổng quát này không có ý nói rằng cá nhân nào đó thiên vị và phục vụ cho lợi ích riêng.

    Sau đó, nhóm chữ này được dùng để chỉ các tình huống trong đó một cá nhân, hay một tổ chức có thể dùng những vị trí chức vụ khác nhau của mình để lấy những quyết định không hoàn toàn vì lợi ích chung hay vì lợi ích của đám đông mà trái lại, chỉ lo cho lợi ích riêng.

    Sự trung lập, công bằng đối xử không được tôn trọng trong các tình huống đó.

    Đại đa số các nghề nghiệp, ở trời Âu, đều có “luật nghĩa vụ” (code de déontologie) qui định rõ bổn phận của các thành viên trong đó có bổn phận “quên mình để phục vụ lợi ích người đối diện” – thí dụ điển hình nhất là luật nghĩa vụ của các bác sĩ, luật sư, kiểm toán viên, …

    Ngày xưa, bên ta, một ông quan liêm chính là một người biết từ bỏ lợi ích cá nhân để phục vụ lợi ích

    chung. Đó là cách ông giải quyết xung đột lợi ích.

    Để tránh những xung đột lợi ích không khó

    – Dựa trên đạo đức lương tâm nghề nghiệp của tất cả mọi người. Đây là một luật rộng nhất, không có chế tài nhưng có khả năng hữu hiệu nhất. Đi từ ý thức của mỗi người. Một xã hội đạo đức trong đó mọi người đều có lương tâm nghề nghiệp thì xã hội ấy sẽ sinh hoạt nhịp nhàng tốt đẹp, bảo đảm an bình, trật tự và trường tồn.

    – Lập biên giới giữa công quyền và các nhóm công kỹ nghệ. Cấm các quan chức (còn làm việc hay đã nghỉ hưu) tham gia vào các chức quản trị xí nghiệp để tránh những trường hợp khó xử.

    – Bổn phận khai báo về liên hệ gia đình. Phân cách rõ “công” và “tư”.

    – Cấm một người tham gia đảm trách nhiều chức vụ. Tập trung quyền lực là tăng khả năng xung đột lợi ích.

    Nguyễn Huỳnh Mai

    --- Bài cũ hơn ---

  • Muốn Chống Tham Nhũng Phải Làm Rõ Khái Niệm ‘xung Đột Lợi Ích’
  • Lập Lờ Đánh Tráo Khái Niệm “ô Tô Điện”
  • Khái Niệm, Phân Loại Xe Ô Tô Lưu Thông Đường Bộ Hiện Nay
  • Tìm Hiểu Một Số Khái Niệm Cơ Bản Trên Xe Ô Tô
  • Tải Khái Niệm Lái Xe Ô Tô Trình Mô Phỏng Tìm Mã Cho Máy Tính Pc Windows Phiên Bản
  • Xung Đột Và Cách Thức Giải Quyết Xung Đột

    --- Bài mới hơn ---

  • Tâm Lý Của Xung Đột, Các Chức Năng Của Xung Đột Trong Tâm Lý Học
  • Điều Gì Xảy Ra Nếu Có Sự Xung Đột Giữa Luật Hình Sự Quốc Tế Và Luật Hình Sư Quốc Gia?
  • Khắc Phục Những Xung Đột Và Lỗ Hổng Trong Pháp Luật
  • Xã Hội Học Đô Thị – Bách Khoa Toàn Thư Việt Nam
  • Một Số Lý Thuyết Xã Hội Học Trong Nghiên Cứu Biến Đổi Cơ Cấu Xã Hội
  • 1. Khái nim

    Xung đột (Conflict) là phản ứng tâm lý và hành vi đối với nhận thức rằng một người khác đang ngăn bạn đạt được mục tiêu, lấy đi quyền hành xử của bạn theo một cách cụ thể hoặc vi phạm những kỳ vọng của mối quan hệ. (Aamodt, 2010)

    Ví dụ:

    – 2 sinh viên cùng tranh cử vị trí lớp trưởng trong buổi học đầu năm: ngăn chặn nhau đạt được mục tiêu.

    – Giám đốc ép buộc Trưởng phòng phải tuyển 1 nhân viên nào đó: lấy đi quyền hành xử của Trưởng phòng.

    – Người bạn trai đi ăn trưa với một bạn nữ nào đó: vi phạm thỏa thuận không hẹn hò với người khác.

    Xung đột rối loạn chức năng (dysfunctional conflict): thường xảy ra khi một hoặc cả hai bên cảm thấy mất kiểm soát do hành động của bên kia và có ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu suất của nhóm khi nhiệm vụ được thực hiện là phức tạp.

    Xung đột chức năng (functional conflict): mức độ xung đột vừa phải này có thể kích thích các ý tưởng mới, tăng sự cạnh tranh thân thiện và tăng hiệu quả của nhóm (Jehn & Mannix, 2001; Jeong, 2008).

    2. Phân loại

    Có 3 loại xung đột (Aamodt, 2010):

    Xung đột giữa các cá nhân (Interpersonal Conflict)

    Xung đột giữa cá nhân và nhóm (Inpidual–Group Conflict): thường xảy ra khi nhu cầu của cá nhân khác với nhu cầu, mục tiêu hoặc chỉ tiêu của nhóm.

    Xung đột giữa các nhóm (Group–Group Conflict)

    3. Nguyên nhân

    6 nguyên nhân cơ bản gây nên xung đột (Aamodt, 2010):

    Cạnh tranh tài nguyên: khi nhu cầu về tài nguyên vượt quá nguồn cung của nó, sẽ xảy ra xung đột. Tài nguyên có thể về nhân lực, vật lực…

    Nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau: xuất hiện khi công việc của một số thành viên trong nhóm phụ thuộc vào các thành viên khác trong nhóm.

    Sự mơ hồ về thẩm quyền

    Rào cản truyền thông/giao tiếp.

    Niềm tin: Xung đột rất có thể xảy ra khi các cá nhân hoặc nhóm tin rằng họ:

    • Vượt trội hơn so với những người hoặc nhóm khác
    • Đã bị đối xử tệ
    • Dễ bị tổn thương và đang trong tình huống nguy hiểm
    • Không thể tin tưởng người khác
    • Không nơi nương tựa hoặc bất lực (Eidelson & Eidelson, 2003)

    Tính cách: Xung đột thường là kết quả của những người có tính cách không tương thích nhưng phải làm việc cùng nhau.

    1. Giới thiệu mô hình giải quyết xung đột Thomas – Kilmann

    Hầu hết mỗi người đều có một phong cách cụ thể thường được sử dụng khi gặp xung đột. Trong những năm 1970, Kenneth Thomas và Ralph Kilmann đã phát triển mô hình xung đột. Trong đó, họ đưa ra 2 chiều kích (Irving B. Weiner, 1976):

    • Assertive: mức độ một người cố gắng thỏa mãn mong muốn nhu cầu của bản thân.
    • Cooperative: mức độ một người cố gắng thỏa mãn mong muốn của người khác.

    Trong đó có 5 phong cách giải quyết xung đột:

    1. Thích nghi (Accommodating) – Chú gấu bông: Hợp tác với mọi người tới mức bỏ quên mục đích của bản thân, nghe theo ý kiến của người khác dù bản thân người đó không muốn hay có ý kiến khác.

    Áp dụng:

    + Khi bạn nhận ra phương án của bạn không thích hợp và cần lắng nghe những phương án khác để cân nhắc.

    + Khi bạn cần tạo các mối quan hệ xã hội.

    + Khi việc giữ sự ôn hòa và tránh tranh cãi quan trọng.

    Ví dụ: Tôi nghĩ là mình có thể làm khác nhưng mà việc tôi muốn thế nào không quan trọng, vấn đề là mình làm theo cái nào tốt cho mọi người.

    2. Cạnh tranh (Competing) – Cá mập: Cách tiếp cận thắng thua. Hành động quyết liệt để đạt được mong muốn của bản thân mà không hề khoan nhượng hay cân nhắc ý kiến của người khác. Cách tiếp cận này dựa vào sức mạnh như khả năng tranh cãi, thứ bậc của bản thân hay lợi thế về tài chính.

    Áp dụng:

    + Khi gặp tình huống khẩn cấp bất ngờ, cần quyết định nhanh như trong những tình huống khẩn cấp.

    + Khi những hành vi quan trọng cần thực thi như là lập nguyên tắc.

    Ví dụ: Tôi cảm thấy ý kiến đó không phù hợp và mình không nên làm theo.

    3. Tránh né (Avoiding)- Con rùa: Chỉ đơn thuần né tránh vấn đề, không giúp mọi người đạt được mục đích của họ, cũng không đạt được mục đích của bản thân.

    Áp dụng:

    + Khi một vấn đề không quá quan trọng, cần tập trung cho những vấn đề khác quan trọng hơn.

    + Khi cần mọi người hạ hỏa.

    + Khi cần biết thêm thông tin.

    Ví dụ: Thôi bây giờ mình giải quyết vấn đề này trước đi còn này để mai tính.

    4. Hợp tác (Collaborating) – Con cú: Cách tiếp cận thắng – thắng. Cân nhắc mọi ý kiến của mọi người để đưa ra phương án giải quyết mà có tất cả ý tưởng của mọi người.

    Áp dụng: Khi mà nhu cầu của cả hai bên quá quan trọng để thỏa hiệp và cần tìm ra giải pháp cho cả hai bên.

    Ví dụ: Tôi nghĩ là mình cần có cuộc họp để tất cả mọi người có thể trình bày ý kiến của bản thân.

    5. Thỏa hiệp (Compromising) – Con cáo: Cách tiếp cận thua – thua. Cả hai bên đều không hoàn toàn đạt được thứ mình muốn đạt được thứ mình muốn, cả hai bên chỉ đạt được một phần mong muốn của mình.

    Áp dụng: Khi bạn cần có 1 phương án tạm thời cho một vấn đề phức tạp (bình thường do áp lực thời gian, mọi người không còn tập trung…)

    Ví dụ: Chia 50/50 bạn có thể làm cái bạn muốn, tôi cũng có thể làm cái tôi muốn.

    Không có kiểu nào đúng hay sai trong 5 kiểu giải quyết mâu thuẫn này. Cả 5 kiểu đều có tác dụng trong các tình huống cụ thể. Sự hiệu quả của việc sử dụng 5 kiểu này phụ thuộc vào tình huống cụ thể và các kỹ năng của bản thân bạn khi sử dụng các kiểu giải quyết mâu thuẫn này (Jane Trainer, 2010).

    Những câu hỏi cần trả lời trước khi chọn một phong cách quản lý xung đột (Amaresan, 2022):

    1. Bạn đánh giá như thế nào về con người hoặc vấn đề đó?
    2. Những hậu quả có thể xảy ra là gì?
    3. Bạn có đủ thời gian và năng lượng cần thiết để giải quyết không?

    2. Các bước giải quyết xung đột

    • Trước khi xảy ra xung đột

    Mỗi tổ chức nên có một quy định chính thức về cách xử lý xung đột. Thông thường, trước tiên nhân viên nên cố gắng tự giải quyết xung đột của chính mình và nếu điều đó không thành công, họ có thể tìm kiếm sự can thiệp của bên thứ ba.

    • Khi xung đột xảy ra lần đầu tiên

    Khi xung đột xảy ra lần đầu, khuyến khích hai bên nên sử dụng các kỹ năng giải quyết xung đột mà họ đã học được trong đào tạo để tự mình giải quyết xung đột. Những kỹ năng này bao gồm thể hiện mong muốn hợp tác, đưa ra những lời khen ngợi, tránh tương tác tiêu cực, nhấn mạnh sự tương đồng của cả hai và chỉ ra các mục tiêu chung. Chìa khóa để giải quyết xung đột là giảm căng thẳng và tăng niềm tin giữa hai bên.

    Điều quan trọng là tập trung giải quyết hành vi – tức những gì mà họ đã làm chứ không phải là các khía cạnh như giá trị, tính cách và khả năng của người đó.

    • Sự can thiệp của bên thứ ba

    Vai trò của họ là tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình giao tiếp bằng cách cung cấp một địa điểm an toàn và công bằng để họ sẵn sàng hơn.

    Bên thứ ba thường là người có uy tín và được cả hai bên còn lại tin tưởng.

    Lưu ý: bên thứ ba không đưa ra quyết định thay cho bất cứ ai.

    Amaresan, S. (2019, March 19). Đã truy lục June 19, 2022, từ 5 Conflict Management Styles for Every Personality Type: https://blog.hubspot.com/service/conflict-management-styles

    Irving B. Weiner, W. C. (1976). The Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Chicago: John Wiley & Sons.

    Jane Trainer, A. I. (2010). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument Profile and Interptive report. CPP, Inc.

    Lược dịch và biên tập: Trần Thị Thu Hằng; Nguyễn Ngọc Thu Trang

    Share this:

    Like this:

    Số lượt thích

    Đang tải…

    --- Bài cũ hơn ---

  • Kiểm Soát “xung Đột Lợi Ích” Trong Hoạt Động Của Cơ Quan, Tổ Chức, Đơn Vị, Góp Phần Phòng Ngừa Tham Nhũng
  • Nhận Diện Mối Quan Hệ Giữa “Xung Đột Lợi Ích” Và Tham Nhũng Hiện Nay
  • ..:: Quy Định Mới Về Bảo Hiểm Bắt Buộc Trách Nhiệm Dân Sự Của Chủ Xe Cơ Giới ::..
  • Những Điều Cần Biết Về Bảo Hiểm Xe Cơ Giới
  • Trang Chủ Là Gì? Chức Năng Và Tầm Quan Trọng Của Homepage Với Website
  • Xung Đột (Conflict) Là Gì? Các Bước Giải Quyết Xung Đột

    --- Bài mới hơn ---

  • Xã Hội Học Giáo Dục
  • Xã Hội Học Đại Cương
  • Làm Rõ Thêm Về Khái Niệm Xã Hội Học Tập
  • Khái Niệm Xã Hội Chủ Nghĩa
  • Xe Môtô Và Xe Gắn Máy Khác Nhau Thế Nào?
  • Định nghĩa

    Xung đột trong tiếng Anh là Conflict. Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác.

    Quản trị xung đột là việc nhà quản trị xác định, theo dõi và đưa ra những can thiệp cần thiết để làm giảm bớt các xung đột hay tạo ra nó trong và ngoài tổ chức nhằm phục vụ cho lợi ích của tổ chức.

    Phân loại xung đột

    * Theo tính chất lợi hại

    – Xung đột chức năng: Là sự đối đầu giữa các phía mà sự đối đầu này ảnh hưởng tích cực đến việc thực hiện nhiệm vụ.

    Nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào.

    Nhà quản trị cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân.

    – Xung đột phi chức năng: Là sự đối đầu giữa các phía mà kết cục là sẽ cản trở việc hoàn thành mục tiêu trong công việc.

    * Theo tính bộ phận

    – Xung đột giữa các bộ phận.

    – Xung đột giữa các nhà quản trị và nhân viên

    – Xung đột giữa các nhân viên.

    – Xung đột nhóm: nguyên nhân thông thường nhất là xung đột giữa các nhóm trong tổ chức do nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực và nhu cầu này mở ra xung đột.

    Các bước giải quyết xung đột

    – Lắng nghe: Nhà quản trị tạo cơ hội cho các bên làm dịu cảm xúc để cùng lắng nghe nhau, thậm chí có thể sử dụng quyền lực để chấm dứt sự xung đột không còn kiểm soát và nhà quản trị cũng qua đó có sự thấu đáo, khách quan khi giải quyết vấn đề.

    – Ra quyết định đình chiến: Do thông thường các xung đột khó có thể giải quyết được ngay và thời gian tìm ra bản chất của vấn đề là rất lâu.

    + Quan điểm của hai bên là gì?

    + Tại sao họ lại có quan điểm như vậy?

    + Lợi ích của họ trong “vụ xung đột”?

    + Họ đánh giá về đối phương như thế nào?…

    – Đưa ra các phương pháp giải quyết xung đột: thắng – thua, thua – thua, thắng – thắng.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Xung Đột Kịch Là Gì ?
  • Khái Niệm Về Xung Đột
  • Xe Cơ Giới Là Gì Và Gồm Những Loại Xe Nào?
  • Xe Cơ Giới Là Gì? Điều Khiển Xe Cơ Giới Cần Lưu Ý Những Gì?
  • Xe Cơ Giới Là Gì, Các Loại Xe Cơ Giới Chuyên Dùng Ít Người Biết
  • Lí Thuyết Xung Đột (Conflict Theory) Là Gì? Các Nội Dung Về Lí Thuyết Xung Đột

    --- Bài mới hơn ---

  • Đối Tượng, Chức Năng, Phương Pháp Nghiên Cứu Xã Hội Học
  • Khái Niệm Tồn Tại Xã Hội Và Ý Thức Xã Hội
  • Khái Niệm Tồn Tại Xã Hội, Ý Thức Xã Hội
  • Khái Niệm Tồn Tại Xã Hội, Ý Thức Xã Hội Và Các Hình Thái Ý Thức Xã Hội
  • Tồn Tại Xã Hội Quyết Định Ý Thức Xã Hội
  • Khái niệm

    Lí thuyết xung đột trong tiếng Anh là Conflict Theory.

    Lí thuyết xung đột được đề xuất bởi Karl Marx, cho rằng xã hội đang ở trong tình trạng xung đột liên tục vì cạnh tranh về nguồn lực hạn chế. Nó cho rằng trật tự xã hội được duy trì bởi sự thống trị và quyền lực, thay vì sự đồng thuận và phù hợp.

    Theo lí thuyết xung đột, những người có sự giàu có và quyền lực cố gắng giữ lấy nó bằng mọi cách có thể, chủ yếu bằng cách đàn áp người nghèo và sự bất lực. Một tiền đề cơ bản của lí thuyết xung đột là các cá nhân và các nhóm trong xã hội sẽ làm việc để tối đa hóa lợi ích của chính họ.

    Các nội dung về lí thuyết xung đột

    Lí thuyết xung đột được sử dụng để giải thích một loạt các hiện tượng xã hội, bao gồm các cuộc chiến tranh và cách mạng, sự giàu có và nghèo đói, phân biệt đối xử và bạo lực trong nước.

    Nó đổ lỗi cho hầu hết sự phát triển cơ bản trong lịch sử loài người như dân chủ và dân quyền cho các nỗ lực tư bản để kiểm soát quần chúng hơn là mong muốn trật tự xã hội. Lí thuyết xoay quanh các khái niệm về bất bình đẳng xã hội trong việc phân chia tài nguyên và tập trung vào các xung đột tồn tại giữa các tầng lớp.

    Nhiều loại xung đột có thể được mô tả bằng lí thuyết xung đột. Một số nhà lí luận, bao gồm Marx, tin rằng xung đột xã hội vốn có thúc đẩy sự thay đổi và phát triển trong xã hội.

    Ứng dụng lí thuyết xung đột trong kinh tế

    Ví dụ, các nhà lí luận xem mối quan hệ giữa chủ sở hữu khu nhà ở và người thuê nhà chủ yếu dựa vào sự mâu thuẫn thay vì sự cân bằng hay hài hòa, mặc dù có thể có nhiều sự hòa hợp hơn xung đột. Họ tin rằng chúng được xác định bằng cách lấy bất kì nguồn lực nào họ có từ nhau.

    Trong ví dụ trên, một số tài nguyên hạn chế có thể gây ra xung đột giữa người thuê và chủ sở hữu bao gồm không gian trong khu phức hợp, số lượng các trang thiết bị không đủ để trang trải hay số tiền mà người thuê phải trả, v.v… Chủ sở hữu khu phức hợp, tuy là một chủ nhà duyên dáng nhưng về cơ bản là họ tập trung để giành được càng nhiều căn hộ càng tốt nhằm kiếm được nhiều tiền thuê nhất có thể.

    Điều này có thể khơi mào mâu thuẫn giữa các khu nhà ở, giữa những người thuê nhà đang tìm cách chuyển đến một căn hộ nào đó, v.v… Mặt khác của sự mâu thuẫn, chính những người thuê nhà đang tìm kiếm căn hộ tốt nhất có thể với số tiền thuê ít nhất.

    Các nhà lí luận chỉ ra cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008 và các sự cứu trợ tài chính của các ngân hàng sau này là ví dụ điển hình của lí thuyết xung đột trong đời thực, theo các tác giả Alan Sears và James Cairns trong cuốn sách “A Good Book, in Theory”.

    Họ cho rằng cuộc khủng hoảng tài chính là kết quả tất yếu của sự bất bình đẳng và bất ổn của hệ thống kinh tế toàn cầu, cho phép các ngân hàng và tổ chức lớn nhất tránh được sự giám sát của chính phủ và chịu rủi ro lớn.

    Ví dụ này minh họa rằng xung đột có thể là cố hữu trong tất cả các loại mối quan hệ, bao gồm cả những mối quan hệ không xuất hiện ngoài mặt để đối nghịch. Nó cũng cho thấy rằng ngay cả một kịch bản đơn giản cũng có thể dẫn đến nhiều lớp xung đột.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Xung Đột Xã Hội: Chiều Cạnh Triết Học
  • Xung Đột Xã Hội: Giải Pháp Ngăn Ngừa Và Xử Lý
  • Công Tác Xã Hội Với Người Cao Tuổi
  • Công Tác Xã Hội Với Người Khuyết Tật
  • Gd Hn: Bg Về Quản Lý Xã Hội Monhocqlyxahoi Ppt
  • Muốn Chống Tham Nhũng Phải Làm Rõ Khái Niệm ‘xung Đột Lợi Ích’

    --- Bài mới hơn ---

  • Cả Họ Làm Quan Và Khái Niệm “xung Đột Lợi Ích”
  • Giải Quyết Xung Đột Bằng Tâm Lý Học Quản Lý
  • Công Ước Viên 1969: Giải Thích Điều Ước Quốc Tế
  • Quy Phạm Xung Đột Trong Tư Pháp Quốc Tế Thông Qua Vụ Việc Dân Sự Có Yếu Tố Nước Ngoài
  • Hiệu Lực Pháp Lý Của Điều Ước Quốc Tế Tham Chiếu Với Văn Bản Quy Phạm Pháp Luật Ở Việt Nam (Qua Quy Định Người Ngồi Trên Xe Ôtô Phải Thắt Dây An Toàn)
  • Đó là ý kiến được đưa ra tại hội thảo tham vấn dự thảo Nghị định hướng dẫn thi hành Luật Phòng chống tham nhũng năm 2022, do Chương trình Phát triển Liên hợp quốc (UNDP) phối hợp với Thanh tra Chính phủ tổ chức hôm nay (27/3) tại Hà Nội.

    “Đây là vấn đề rất khó. Thanh tra Chính phủ cũng phải lắng nghe, tiếp thu ý kiến để khi áp dụng, các điều khoản trong nghị định đưa ra có hiệu quả nhất. Nếu nghị định này bám sát thực tiễn, có căn cứ thì việc triển khai sau này rất hiệu quả”, ông Trần Ngọc Liêm, Phó Tổng Thanh tra Chính phủ cho biết.

    Đánh giá cao nỗ lực của Việt Nam trong công tác phòng chống tham nhũng (PCTN), bà Akiko Fujii, Phó trưởng Đại diện thường trú UNDP Việt Nam cho rằng, một trong những điểm mới trong Luật PCTN năm 2022 là việc mở rộng phạm vi PCTN ra khu vực tư nhân. “Tất cả những nỗ lực này thể hiện cam kết của Việt Nam trong việc thực hiện Mục tiêu 16 của Chương trình nghị sự 2030 vì Mục tiêu Phát triển bền vững, trong đó ‘Giảm đáng kể tham nhũng và hối lộ dưới mọi hình thức’ là một trong những chỉ số chính”- bà Akiko Fujii nhận định.

    Cũng theo Phó trưởng Đại diện thường trú UNDP Việt Nam, tham nhũng là một trong những cản trở lớn nhất trong quá trình tiến tới đạt được Mục tiêu phát triển bền vững vào năm 2030. Mặc dù nhiều nước đã rất nỗ lực, nhưng ước tính hàng năm có khoảng 3,6 nghìn tỉ đô la sẽ bị thất thoát do tham nhũng. Do vậy đã đến lúc cần có những hành động quyết liệt hơn.

    Tại hội thảo, một số ý kiến cũng cho rằng, trong PCTN khu vực nhà nước, Luật đã đưa ra 12 hành vi tham nhũng, nhưng trong khu vực ngoài nhà nước thì phòng chống cái gì? do đó văn bản luật phải liệt kê hành vi tham nhũng ngoài khu vực công để thuận tiện trong áp dụng. Bên cạnh đó, Việt Nam có rất nhiều cơ quan có trách nhiệm trong PCTN, nhưng hàng năm chúng ta có đánh giá việc phối kết hợp giữa các bộ ngành, cơ quan với nhau trong việc PCTN hay không, đây có được coi là tiêu chí đánh giá công tác PCTN ?

    Trong vấn đề về xung đột lợi ích, các đại biểu cũng kiến nghị tránh quy định một cách chung chung mà cần phải cụ thể hơn. Dẫn chứng có trường hợp “Bố là Giám đốc sở Tài chính, con làm Trưởng phòng Ngân sách”, Phó chánh Thanh tra tỉnh Hòa Bình Phạm Tiến Dũng bày tỏ băn khoăn đấy có phải là xung đột lợi ích không? Sau khi đặt vấn đề này, ông Dũng tự khẳng định: đấy chính là xung đột lợi ích. “Đã PCTN thì nên chăng quy định bố làm giám đốc sở thì con đi làm chỗ khác. Như vậy việc xung đột lợi ích mới giải quyết được”, ông Dũng nhấn mạnh.

    Cùng quan điểm, ông Cung Phi Hùng, Phó Viện trưởng Viện Chiến lược và Khoa học Thanh tra đề nghị cần nói rõ xung đột lợi ích là gì, vì đa số mọi người đều mơ hồ về vấn đề này. Để kiểm soát tốt xung đột lợi ích, theo ông Hùng, điều đầu tiên là phải nhận diện những tình huống về xung đột lợi ích. Và khi đã đưa ra được tình huống thì phải có phương pháp để có thể kiểm soát và xử lý được những xung đột này. “Còn quy định như dự thảo rất khó, đưa tôi, tôi cũng không làm được”- ông Hùng thẳng thắn.

    Nếu theo quy định này thì phải đợi khi có dấu hiệu vi phạm mới được thanh tra, trong khi không phải lúc nào cơ quan nhà nước cũng có thể biết được doanh nghiệp vi phạm để vào thanh tra. “Đến lúc đó có thể chúng ta sẽ buông lỏng quản lý với khối này”, ông Lượng cho hay.

    1. Người có chức vụ, quyền hạn khi được phân công công việc hoặc trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, công vụ nếu biết hoặc buộc phải biết nhiệm vụ, công vụ được giao có xung đột lợi ích thì phải báo cáo bằng văn bản với người trực tiếp quản lý, sử dụng để xem xét, xử lý theo quy định.

    2. Cơ quan, tổ chức, đơn vị, cá nhân khi phát hiện xung đột lợi ích của người có chức vụ, quyền hạn thì phải thông tin, báo cáo bằng văn bản cho người trực tiếp quản lý, sử dụng người đó để xem xét, xử lý.

    3. Thông tin, báo cáo về xung đột lợi ích được thực hiện trong thời hạn 05 ngày làm việc kể từ ngày biết được, phát hiện được nhiệm vụ, công vụ được giao có xung đột lợi ích với người được giao nhiệm vụ, công vụ. Thông tin, báo cáo về xung đột lợi ích được thể hiện bằng văn bản và có đầy đủ các nội dung sau:

    a) Tình huống xung đột lợi ích;

    b) Thời điểm diễn ra và thời điểm biết được, phát hiện được tình huống xung đột lợi ích;

    c) Việc ảnh hưởng hoặc sẽ ảnh hưởng không đúng đắn đến việc thực hiện nhiệm vụ, công vụ của người có chức vụ, quyền hạn;

    d) Đề nghị hoặc kiến nghị về việc giải quyết tình huống xung đột lợi ích.

    (Điều 33 dự thảo Nghị định hướng dẫn thi hành Luật PCTN năm 2022 quy định về thông tin, báo cáo về xung đột lợi ích)

    --- Bài cũ hơn ---

  • Lập Lờ Đánh Tráo Khái Niệm “ô Tô Điện”
  • Khái Niệm, Phân Loại Xe Ô Tô Lưu Thông Đường Bộ Hiện Nay
  • Tìm Hiểu Một Số Khái Niệm Cơ Bản Trên Xe Ô Tô
  • Tải Khái Niệm Lái Xe Ô Tô Trình Mô Phỏng Tìm Mã Cho Máy Tính Pc Windows Phiên Bản
  • Tìm Hiểu Khái Niệm Cầu Xe Ô Tô Là Gì?
  • Xung Đột Kịch Là Gì ?

    --- Bài mới hơn ---

  • Xung Đột (Conflict) Là Gì? Các Bước Giải Quyết Xung Đột
  • Xã Hội Học Giáo Dục
  • Xã Hội Học Đại Cương
  • Làm Rõ Thêm Về Khái Niệm Xã Hội Học Tập
  • Khái Niệm Xã Hội Chủ Nghĩa
  • Kịch bắt đầu từ xung đột. “Xung đột là cơ sở của kịch” (Pha đê ép). Hiểu theo nghĩa hẹp, xung đột trong tác phẩm kịch là sự phát triển cao nhất sự mâu thuẫn của hai hay nhiều lực lượng đối lập thông qua một sự kiện hay một diễn biến tâm lí cụ thể được thể hiện trong mỗi màn, mỗi hồi kịch. Có thể có rất nhiều loại xung đột khác nhau. Có xung đột biểu hiện của sự đè nén, giằng co, chống đối giữa các lực lượng, có xung đột được biểu hiện qua sự đấu tranh nội tâm của một nhân vật, có xung đột là sự đấu trí căng thẳng và lí lẽ để thuyết phục đối phương giữa hai lực lượng…Do tính chất sân khấu qui định cho nên trong khi phản ánh hiện thực, tác giả kịch bản buộc phải bước vào những mâu thuẫn trong cuộc sống đã phát triển đến chỗ xung đột, đòi hỏi phải được giải quyết bằng cách này hay cách khác. Vì vậy, có thể nói, xung đột là đặc điểm cơ bản của kịch. Hégel cho rằng ” tình thế giàu xung đột là đối tượng ưu tiên cảu nghệ thuật kịch”.

    Xung đột kịch cần phải phản ánh những mâu thuẫn cơ bản của xã hội và thời đại, nói cách khác là luôn mang tính lịch sử cụ thể. Ơí những thời đại khác nhau có những xung đột khác nhau. Ở thời cổ đại, đó là sự xung đột giữa thế giới quan thần linh, tư tưởng định mệnh với khát vọng làm chủ thiên nhiên, làm chủ bản thân của con người. Trong xã hội nô lệ, đó là xung đột giữa những người nô lệ muốn đấu tranh giành lại tự do với bọn chủ nô. Trong xã hội phong kiến, đó là xung đột giữa một bên là uy quyền của vua chúa, quan lại với người dân bị áp bức và đòi được giải phóng. Trong thời kì hiện đại, các xung đột thưòng xoay quanh những vấn đề cách mạng và phản cách mạng, cái thiện, cái ác, cái mới, cái cũ, cái tốt, cái xấu…

    Xung đột kịch do tính chất sân khấu qui định đồng thời xung đột làm cho kịch có tính sân khấu. Sức hấp dẫn của một vở kịch là ở chỗ nhà văn phải phát hiện, nêu ra và giải quyết các xung đột lớn nhỏ trong vở kịch. Các yếu tố khác của kịch phải góp phần tô đậm xung đột và dẫn đến một kết cục sâu sắc, gần gũi với những vấn đề của cuộc sống

    Những tin mới hơn

    Những tin cũ hơn

    --- Bài cũ hơn ---

  • Khái Niệm Về Xung Đột
  • Xe Cơ Giới Là Gì Và Gồm Những Loại Xe Nào?
  • Xe Cơ Giới Là Gì? Điều Khiển Xe Cơ Giới Cần Lưu Ý Những Gì?
  • Xe Cơ Giới Là Gì, Các Loại Xe Cơ Giới Chuyên Dùng Ít Người Biết
  • Khái Niệm Xe Cơ Giới
  • Xung Đột Là Gì? Biện Pháp Thông Minh Giải Quyết Xung Đột

    --- Bài mới hơn ---

  • Phương Thức Sản Xuất (Manufacturing Production) Là Gì? Phân Loại
  • Quy Trình, Phương Pháp Quản Lý Sản Xuất Hiệu Quả
  • Kế Hoạch Sản Xuất Là Gì? Cách Lập Kế Hoạch Sản Xuất Hiệu Quả
  • Sản Xuất Sạch Hơn (Cleaner Production) Là Gì? Nguyên Tắc Và Phương Pháp
  • Yoga Là Gì, Lợi Ích Và Tác Dụng Của Yoga
  • Xung đột nảy sinh trong công việc là điều chẳng làm bạn phải ngạc nhiên. Những con người khác nhau với những mục đích và nhu cầu hoàn toàn khác nhau luôn dễ dẫn đến xung đột. Kết quả của xung đột có thể dẫn đến thù oán lẫn nhau. Tuy nhiên xung đột có thể là động lực của sự phát triển. Nếu biết giải quyết chúng một cách khoa học thì biết đâu chúng là một trong những động lực mang tính đột phá. Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công việc là điều không hề đơn giản nó đòi hỏi bạn phải nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảy sinh xung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý.

    Kết quả của giải quyết xung đột

    – Xung đột là một hiện tượng tự nhiên không thể tránh khỏi trong môi trường làm việc, và không tự mất đi. Nếu được giải quyết tốt, xung đột có thể đem lại lợi ích cho tổ chức, tập thể. Nếu giải quyết không tốt, xung đột nhỏ sẽ gây ra xung đột to lớn hơn và cuối cùng sẽ phá vỡ tổ chức

    – Tăng cường hiểu biết:

    – Tăng cường sự liên kết:

    Một khi xung đột được giải quyết hiệu quả, họ sẽ thấu hiểu nhau hơn về tình cảm, sở thích, hoàn cảnh…, điều này tạo cho họ niềm tin vào khả năng làm việc nhóm cũng như cùng hướng đến mục tiêu của tổ chức

    – Nâng cao kiến thức bản thân:

    Xung đột đẩy những cá nhân phải nỗ lực hơn để nhanh chóng vượt qua “đối thủ” của họ, giúp họ hiểu những vấn đề thật sự quan trọng nhất đối với họ, và hướng họ đến thành công nhanh hơn.Tuy nhiên, nếu xung đột không được giải quyết một cách có khoa học và hiệu quả, chúng có thể gây nên những hậu quả khôn lường. Xung đột có thể nhanh chóng dẫn đến sự thù hằn cá nhân. Công việc của nhóm bị phá vỡ, tài năng bị bỏ phí, và dễ kết thúc bằng việc phản đối và đổ lỗi lẫn nhau và những điều này rất không có lợi cho tập thể của bạn.

    – Nâng cao sự hiểu biết và sự tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm

    Xác định nguyên nhân xảy ra xung đột

    Có hàng trăm lý do dẫn đến xung đột, vì vậy để kỹ năng giải quyết xung đầu tiên bạn cần phải tìm hiểu nguyên nhân chính của nó. Việc xác định được nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn là vấn đề quan trọng đầu tiên bạn phải làm, bởi nếu không biết được nguyên nhân bạn sẽ không biết phải bắt đầu từ đâu, phải giải quyết vấn đề gì và làm thế nào để các bên cùng cảm thấy được đối xử công bằng, không thiên vị.

    Khi đã xác định được nguyên nhân của xung đột, bạn cần tiếp tục tìm ra chủ nhân tạo ra mâu thuẩn trong môi trường công sở này là ai. Bởi xung đột là do những tranh cãi cá nhân hoặc tập thể về vấn đề gì đó nhưng không tìm được tiếng nói chung, lâu ngày mối quan hệ giữa các thành viên càng bị đẩy ra xa, dẫn đến những hiểu nhầm giữa người này với người kia, tập thể này với tập thể kia. Do vậy, để giải quyết được xung đột bạn cần phải tìm được nút thắt chính của nó và tìm cách thảo gỡ.

    Dạng xung đột:

    Cạnh tranh:

    Tuýp người này luôn hướng đến việc cạnh tranh để có một vị trí tốt hơn công ty, họ biết họ muốn gì. Họ thường bắt đầu khởi nghiệp từ một người có quyền lực, họ bị lôi kéo bởi chức vụ, địa vị xã hội, họ thông minh, và có tầm nhìn. Tuýp người này có thể hữu ích trong trường hợp khẩn cấp và cần có một quyết định tức thì. Nhưng khi họ ra quyết định không phù hợp thì họ tìm mọi cách biện hộ cho mình một cách ích kỷ và rất dễ đến xung đột. Tuy nhiên họ lại cảm thấy không bằng lòng, cảm thấy chán nản khi phải làm những công việc không có sự thử thách.

    Cộng tác:

    Tuýp người này hướng đến việc cố gắng dung hòa và thừa nhận rằng tất cả mọi người đều quan trọng như nhau. Tuýp người này rất hữu ích khi bạn cần kết hợp những quan điểm của mọi người để đưa ra một giải pháp tốt nhất mà mọi người đều cảm thấy hài lòng; khi đã có sự xung đột trong nhóm từ lâu; hoặc khi bạn gặp một trường hợp rất quan trọng mà chỉ có thể giải quyết bằng sự thoả hiệp giữa các thành viên.

    Thoả hiệp:

    Tuýp người này hướng đến việc thoả hiệp nhằm cố gắng tìm ra một giải pháp để thỏa mãn tất cả mọi người. Người bị thỏa hiệp phải từ bỏ một thứ gì đó khi thoả hiệp, và người thoả hiệp cũng phải từ bỏ một điều gì đó. Sự thoả hiệp có thể hữu ích khi sự xung đột trong nhóm trở nên nghiêm trọng, khi việc cân bằng sự đối lập là bế tắc.

    Thích nghi:

    Tuýp người này sẵn sàng đối mặt với việc đánh đổi những nhu cầu họ đang có để đạt được những nhu cầu khác, họ dễ dàng chấp nhận sự thuyên chuyển công tác. Họ biết khi nào thì cần nhượng bộ người khác. Những người này không có tính quyết đoán nhưng lại có tính hợp tác cao. Họ xem trọng hoà bình hơn là sự chiến thắng.

    Ngăn ngừa:

    Tuýp người luôn lẫn tránh xung đột và xung đột. Họ là mẫu người thực thi các quyết định, không ý kiến và không muốn đụng chạm đến ai. Họ thích hợp làm những công việc ít mang tính ganh đua, tranh luận đối với họ là việc rẻ tiền. Vì vậy, đây là một tuýp người tỏ ra rất yếu thế.Điều quan trọng là bạn phải nhận ra từng loại tuýp người này trong công ty của bạn, bạn có thể sử dụng chúng chỉ khi nào bạn nghĩ đó là hướng giải quyết tốt nhất vấn đề bạn đang gặp phải. Bạn cũng có thể giải quyết chúng theo bản năng, kinh nghiệm của mình và học cách làm sao thay đổi phương pháp giải quyết nếu cần thiết.

    Những điều cần thiết khi giải quyết mâu thuẫn

    – Lắng nghe trước khi nói

    Dù bạn đã bắt đúng bệnh, nhân vật chính của cuộc tranh cãi nhưng cũng đừng vội vàng kết luận hay cố gắng tìm cách giải quyết mà trước tin bạn hãy lắng nghe ý kiến, suy nghĩ của những người trong cuộc. Khi đã hiểu được mong muốn, nguyện vọng của họ bạn hãy bắt đầu tìm cách để giải quyết xung đột, xóa tan đi sự hiểu nhầm để các thành viên siết lại gần nhau hơn.

    Khi đã biết được nguyên nhân chính của vấn đề và hiểu rõ suy nghĩ của cuộc xung đột, bạn hãy cẩn thận nhận định lại vấn đề để chắc chắn mọi thứ bạn biết đều đúng sự thật, bạn không bị bên nào che mắt. Có như vậy bạn mới có thể giải quyết vấn đề một cách công bằng nhất.

    – Không đặt cái tôi cá nhân khi giải quyết xung đột

    Khi bạn là trọng tài, bạn cần phải gạt bỏ cái tôi cá nhân ra khỏi cuộc phân xử. Bạn cần phải biết rằng, khi một vấn đề căng thẳng dẫn đến xung đột nghĩa là khi đó cái tôi cá nhân của những người trong cuộc đều lớn, họ không muốn nhượng nhịn nhau. Vì thế, nếu lúc này bạn cũng đề cao cái tôi cá nhân chắc chắn bạn sẽ nhận được thất bại thảm hại. Hãy suy nghĩ mình vì mọi người chứ không phải vì bản thân mình, như vậy bạn mới có thể giải quyết xung đột một cách sáng suốt và hiệu quả nhất.

    Các phương pháp giải quyết xung đột

    – Phương pháp cạnh tranh

    Đây là phương pháp giải quyết xung đột bằng cách sử dụng “ảnh hưởng” của mình. Ảnh hưởng này có từ vị trí, cấp bậc, chuyên môn, hoặc khả năng thuyết phục.

    Áp dụng khi :

    * Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng

    * Người quyết định biết chắc mình đúng

    * Vấn đề nảy sinh đột không phải lâu dài và định kì

    Áp dụng khi :

    * Vấn đề là rất quan trọng, và có đủ thời gian để tập hợp quan điểm, thông tin từ nhiều phía để có phương pháp xử lý hoàn hảo nhất

    * Trong nhóm đã tồn tại mâu thuẫn từ trước

    * Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên

    Là cách giải quyết xung đột bằng cách phó mặc cho đối phương định đoạt, hoặc người thứ 3 định đoạt. Những người dùng phương pháp này không tham gia vào tranh luận để đòi quyền lợi. Dù cho kết quả thế nào họ cũng không có ý kiến, và thường tích tụ lại sự không hài lòng của mình.

    Là phương pháp xử lý xung động bằng cách sẵn sàng hy sinh quyền lợi của mình, mà không đòi hỏi hành động tương tự từ bên kia.

    Áp dụng khi :

    * Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu

    * Cảm thấy vấn đề là quan trọng với người khác hơn với mình (thấy không tự tin để đòi quyền lợi cho minh)

    Sự khác nhau cơ bản giữa phương pháp “nhượng bộ” và “lẩn tránh” là ở mối quan tâmvề đối phương và xung đột. Phương pháp nhượng bộ bắt nguồn từ sự quan tâm, trong khi phương pháp lẩn tránh bắt nguồn từ sự thờ ơ của cá nhân với đối phương lẫn xung đột.

    Đây là tình huống mà trong đó mỗi bên chịu nhường một bước để đi đến giải pháp mà trong đó tất cả các bên đều cảm thấy thoải mái nhất.

    Áp dụng khi :

    * Vấn đề tương đối quan trọng, trong khi haibênđều khăng khăng giữ mục tiêu của mình, trong khi thời gian đang cạn dần

    * Hậu quả của việc không giải quyết xung đột là nghiêm trọng hơn sự nhượng bộ của cả 2 bên

    – Nguyên tắc chung khi giải quyết xung đột

    * Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác

    * Không thể sử dụng tất cả các phương pháp

    * Áp dụng các phương pháp theo hoàn cảnh

    --- Bài cũ hơn ---

  • 5 Phương Pháp Giải Quyết Xung Đột Nơi Công Sở
  • Cách Chống Oxy Hóa Cho Da Mặt Hiệu Quả Và An Toàn Nhất Hiện Nay
  • Hàn Điện Tiếp Xúc Là Gì? Các Phương Pháp Hàn Điện Tiếp Xúc
  • Viêm Da Tiếp Xúc Là Gì? Nguyên Nhân, Triệu Chứng, Cách Điều Trị
  • Axit Sunfuric (H2So4) Và Công Nghệ Sản Xuất. Hóa Chất Công Nghiệp
  • Xung Đột Và Giải Quyết Xung Đột Trong Doanh Nghiệp Việt Nam

    --- Bài mới hơn ---

  • Muc Luc 1 Những Nguyên Nhân Dẫn Đến Xung Đột Sắc Tộc, Tôn Giáo 4
  • Thế Lưỡng Nan An Ninh Và Xung Đột Sắc Tộc
  • 6 Nguyên Nhân Xung Đột Sắc Tộc, Tôn Giáo Ở ​philippines
  • Vấn Đề Dân Tộc Đang Nổi Cộm
  • Chiến Tranh Lạnh: Khái Niệm
  • Published on

    Xung đột và giải quyết xung đột trong doanh nghiệp việt nam

    1. 1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾTP.HCM KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH ĐỀTÀI : XUNG ĐỘT VÀ GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Phiên bản: 1.0 Nhóm thực hiện : Nhóm 6 Giáo viên hướng dẫn : Nguyễn Văn Thụy chúng tôi tháng 10/2008
    2. 2. STT Họvà tên Sốđiện thoại Địa chỉEmail 1 Võ Thanh Xuân Bình 0989702826 [email protected] 2 Nguyễn Th ịHoài Thanh 0977361744 [email protected] 3 Võ Thùy Trinh 0907667293 [email protected] 4 Trần Công Công Lý 0908916076 [email protected] 5 Nguyễn Xuân Quyết 0908464359 [email protected] 6 Nguyễn Th ịThùy Dương 0935543377 [email protected] 7 Hà Mạnh Hùng 0979208777 [email protected] 8 Nguyễn Trần Phương Châu 0909271914 [email protected] 9 ĐỗVăn Quang 0958867840 [email protected] 10 Lâm Thanh Hoàng 0908823050 [email protected] 11 Bùi Phương Thảo 0904531477 [email protected] 12 Trương Văn Mỹ 0988872877 [email protected] 13 Hoàng Ngọc Thanh Phong 0909883997 [email protected] 14 Lê ThịThùy Trang 0938751051 [email protected] 15 KhảPhong [email protected] 16 Trần Bảo Châu 0919151408 [email protected] 17 Nguyễn Th ịXuân Bằng 0982092440 [email protected] ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 6 Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 2/51
    3. 3. a ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam MỤC LỤC PHẦN 1. GIỚI THIỆU ĐỀTÀI………………………………………………………………………………………… 6 1. Đặt vấn đề……………………………………………………………………………………………………………………. 6 2. Mục tiêu nghiên cứu …………………………………………………………………………………………………7 PHẦN 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT……………………………………………………………………………………….. 8 1. Xung đột ……………………………………………………………………………………………………………………….8 1.1. Khái niệm ……………………………………………………………………………………………………………………………. 8 1.2. Vai trò và ý nghĩ…………………………………………………………………………………………………………….. 8 2. Giới thiệu chung vềcác doanh nghiệp Việt Nam………………………………………….. 8 2.1. Phân loại các loại hình doanh nghiệp Việt Nam …………………………………………………. 8 2.2. Các đặc điểm chung của các doanh nghiệp Việt Nam…………………………………… 10 2.3. Phân loại xu ng đột tại doanh nghiệp Việt Nam …………………………………………………. 11 2.4. Nguyên nhân các xung đột tại doanh nghiệp Việt Nam: ……………………………….. 12 2.5. Phòng ngừa và kiểm soát xung đột……………………………………………………………………….. 15 2.6. Phương pháp giải quyết xung đột của các doanh nghiệp Việt Nam ………… 17 PHẦN 3. NGHIÊN C ỨU ĐIỀU TRA XỬ LÝ SỐ LIỆU ……………………………………………. 23 1. Thiết kếmô hình nghiên cứu ……………………………………………………………………………… 23 1.1. Thời gian thực hiện khảo sát trong 7 ng ày …………………………………………………………. 23 1.2. Phương pháp sửdụng : ……………………………………………………………………………………………… 23 1.3. Các dạng đối tượng nghiên cứu chính : ………………………………………………………………. 23 1.4. Các cấp độđốitượng nghiên cứu:…………………………………………………………………………. 23 1.5. Các nội dung khảo sát chính: …………………………………………………………………………………… 24 2. Tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi…………………………………………………………… 24 2.1. Thời gian thực hiện khảo sát: …………………………………………………………………………………… 24 2.2. Điều tra theo mô hình lát cắt ngang……………………………………………………………………….. 24 2.3. Đối tượng kh ảo sát:………………………………………………………………………………………………………. 24 2.4. Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát:……………………………………………………………………………. 24 2.5. Tiến hành điều tra và khảo sát: ……………………………………………………………………………….. 25 2.6. Theo dõi thông tin phản hồi từquá trình ………………………………………………………………. 25 3. Dữliệu thông tin, biểu đồ, bảng s ốliệu:………………………………………………………… 25 3.1. Sửdụng phương pháp thống kê ……………………………………………………………………………… 25 3.2. Xây dựng biểu đồ………………………………………………………………………………………………………….. 25 4. Kết luận từthực tếkhảo sát……………………………………………………………………………….. 26 4.1. Mâu thuẫn chủyếu tại các doanh nghiệp Việt Nam là ………………………………….. 26 4.2. Cách giải quyết mâu thuẫn tại các Doanh nghiệp Việt Nam ……………………….. 27 4.3. Giải thích …………………………………………………………………………………………………………………………… 27 4.4. Kết luận ……………………………………………………………………………………………………………………………… 28 5. Phương hướng giải quyết một sốcác trường hợp điển hình của nhóm29 5.1. Xung đột giữa các nh à quản trịcấp cao với nhau ……………………………………………. 29 Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 3/51
    4. 5. A nh a/ ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam GIẢI THÍCH ĐỊNH NGHĨ VÀ T ỪVIẾT TẮT Stt 1. 2. Đị nghĩ Từviết tắt TNHH KHĐT Trách Nhiệm Hữu Hạn KếHoạch Đầu Tư Giảithích Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 5/51
    5. 6. h u tr , n i t p n i n n i ột y, c a ạo t a nh ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam PHẦN 1. GIỚI THIỆU ĐỀTÀI 1. Đặt vấn đề Trong thời kỳ ộinhập, sựra đời ngày càng nhiều các tập đoàn l ớn và hoạtđộng đầ tưtrên thị ường càng trởnên mạnh mẽdẫn đến việc cạnh tranh khốc liệtgiữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước là điều tất yếu. Các doanh nghiệp muốn giữvững vịthếcủa mình trên thương trường thì ngoài những đường lối chính sách phát triển mang tính cạnh tranh cao, còn phải chu toàn vềcác vấ đềtrong nội tạ doanh nghiệp nhằm thống nhấ động lực hành vi của những cá nhân trong doanh nghiệp. Khi có sựđoàn kếtchặtchẽtrong tổchức, mọi người đều đồng lòng, có niềm tin vào tổchức thì việc vượt qua các khó khăn trởngạitrong kinh doanh trên thịtrường sẽtrởnên dễdàng hơn rấtnhiều. Ngay cảnhững người thành thạo trong công việc cũng sẽlàm việc kém hiệu quảkhi gặ phảimâu thuẫn, xung đột. Xung đột là một hiện tượng xã hội phổbiế trong mọi loạ hình tổchức. Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp, xung đột không được xửlý, không phải vì người ta không nhận ra sựtồn tại của chúng mà do người ta không biết xửlý như thế ào. Chính vì vậy, nhậ thức đúng đắn và xửlý xung đột theo hướng có lợi cho tổchức là mộtkỹnăng quan trọng đốivớimọi nhà quản lý cũng nhưmỗi cá nhân nói chung. Mộtthống kê của các nhà nghiên cứu Mỹcho thấy, mộtnhà quản lý trung bình dùng 21% thời gian trong tuần đểgiảquyếtcác mâu thuẫn và xung đ trong doanh nghiệp. Như vậ giảiquyếtxung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việ mà nhà quản lý cần chú tâm đểthúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốthơn. Tuy nhiên, cũng cần biết rằng không phải mọi sựxung đột đều mang ý nghĩ tiêu cực. Có những xung đột giúp nhà lãnh đ rấnhiều trong việc đư ra những quyết đị Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 6/51
    6. 7. ư t t p t t i t ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam chính xác và toàn diện hơn. Vì thếcần học cách đểgiải quyết xung đột chứkhông phải là loạitrừ. Hiểu đợc tầm quan trọng của việc nhận biếtvà giảiquyếcác xung độttrong các tổ chức, nhóm 6 tiến hành nghiên cứu đềtài: “Xung đột và giải quyết các xung đột trong doanh nghiệp ViệNam” 2. Mục tiêu nghiên cứu – Nhận dạng nguyên nhân của các xung độttạidoanh nghiệ ViệtNam. – Bản chấcác xung độtchính trong doanh nghiệp ViệNam thực tế – Nguồn gốc các xung đột trong thực tế – Tầm ảnh hưởng các xung đột ( tích cực hay tiêu cực) trong thực tế – Cách thức giảquyếtcác xung độtqua một sốình huống thực tế Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 7/51
    7. 10. mục tiêu cùng với quan điểm về chiến lược của liên doanh. Công ty 100% vốn nước ngoài Do các bên nước ngoài hoặc bên nước ngoài thành lập Hoạt động của các công ty này ch ạy theo nhu cầu và l ợiích riêng của chính công ty, những nhu cầu và lợi ích đó nhiều khi không phù hợp với những nhu cầu và lợi ích của nước chủnhà. “. a n c , ư n ả n h c i t . n t ” t l t n n t ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam ViệtNam hiện nay đang trong quá trình hội nhập với quốc tếnên có nhiều mô hình doanh nghiệp ra đời. Không kểcác doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp trong nước cũng thành lập theo nhiều mô hình khác nhau, Tuy nhiên hiện nay chiếm đa sốvẫn là doanh nghiệp nhà nước, công ty TNHH, công ty cổphần, công ty ViệtNam có vốn nước ngoài. 2.2. Các đặc điểm chung của các doanh nghiệp ViệtNam 2.2.1. Thường tuyển dụng nhân sựvì mốiquan hệhơn là vì khảnăng Quản lý doanh nghiệp theo tính chất “gia đình trị Nghĩ là, doanh nghiệp trong nước thường thuê người thân trong gia đình làm việc cho doanh nghiệp vì thấy thuận tiệ vềquản lý hơn là vì năng lực của người đó; nhưng thông thường những người này không phù hợp với công việc và đặ biệt rất khó kỷluật sa thải họkhi không đáp ứng đ ợc yêu cầu công việc. Việc sửdụng người nhưth ế ày thường nh hưởng tiêu cực đế những nhân viên khác trong công ty 2.2.2. Phạm vi quyền hạn và trách nhiệm của mỗicá nhân không rõ ràng Doanh nghiệp trong nước thường bị ạn chếrấtnhiều trong việ phân quyền cho các quản lý. Có nhiều doanh nghiệp khi chủdoanh nghiệp không có mặttạvăn phòng công ty, thì mọi hoạđộng bịngưng tr ệNên khi xảy ra những vấ đềrắc rối, thì họkhông biếtqui trách nhiệm cho ai và ai có quyền giảiquyết. Cách giảiquyếtốt nhất là phảicó ai đó “bị kếán đểàm gương cho người khác. Nhiều người cho việc giải quyết này là một “sựhy sinh” hay “tổn thấcần thiết”cho sựphát triể của công ty. Trong khi đó nếu nhìn vào một doanh nghiệp nước ngoài đang hoạt động hiệu quảtại Việt Nam, họsẵn sàng giao phó quyề hạn cho người ViệtNam vềcảài chính, hoạtđộng. Nguyên nhân là do doanh nghiệp Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 10/51
    8. 11. ó ã m p t sp p . n m i ể g m ị ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam đ đ tạo dựng nên mộthệthống, qui trình làm việc rấthiệu quả,kiể soát chặtchẽvà tôn trọng cao. 2.2.3. Tập trung quyền vào giám đốc Theo BộKHĐT, doanh nghiệ vừa và nhỏchiếm khoảng 93% sốlượng doanh nghiệp trên toàn quốc nên quyền lực công ty tập trung chủyếu vào giám đốc. 2.2.4. Người thân thường giữcác vịtrí quan trọng trong công ty Doanh nghiệp ViệNam được thành lậ trên cơ ởquen biếtnhau từtrước. Ngoài ra, đểđảm bảo các thông tin mật của công ty và các tài sản giá trịkhác nên Giám đốc thường giao các vịtrí quan trọng cho ngườithân nắm giữ. 2.3. Phân lo ạixung đột tạidoanh nghiệp ViệtNam 2.3.1. Phân loại theo đốitượng – Xung độtgiữa ngườilao động và người lao động: giữa các nhân viên, cá nhân – Xung độtgiữa ngườilao động và người sửdụng lao động: giữa cấp trên và cấ dưới – Xung đột giữa các tổchức trong doanh nghiệp: giữa các nhóm hoặc các phòng ban trong doanh nghiệp. 2.3.2. Phân loại theo bản chất  Xung độttiêu cực – Đe dọa sựbình ổn của tổchức. – Dẫn đế sựxao nhãng, lệch trọng tâm: thay vì chú trọng vào các nhiệ vụtrọng tâm vào công việc, tổchức bịphát triển thiên lệch vào các “quan hệ” và tổn thấtnguồn lực cho việc tìm kiếm các biện pháp hòa giải các vấn đềmang tính cá nhân, cảm tính chứ không phảlà đ cảithiện các vấn đề ắn với thực thi nói chung. – Làm cho không khí làm việc ngộtngạt, căng thẳng, thậ chí thù đch. – Phá vỡs ựgắn kếttổng thể,tạo thành các bè phái đối lập nhau. – Giảm năng suất. – Dẫn đến những XĐkhác.  Xung độttích cực – Khích lệthay đổi: ý tưởng mới và sự sáng tạo. – Tăng cường sựgắn kết của cá nhân với tổchức: cảm giác “vào cuộc”, cảm giác cần đấu tranh cho quan điểm của mình chứkhông phảilà cảm giác thấy nhạtnhẽo, buồn tẻ, mộtchiều. Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 11/51
    9. 12. t, n ra ư n i ển u o i n ă n b o ư th ối t u ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam – Giúp cá nhân và nhóm học được cách đềcao sựkhác biệ đặc thù. – Giúp tạo nên dấu ấ cá nhân, nhóm. Chính vì vậy, chỉ đợc các nguyên nhân dẫ đế xung độtlà đề kiện mang tính chìa khóa đ quản lý chúng theo hướng tạ ra những hệquảmang tính tích cực cho tổchức 2.4. Nguyên nhân các xung độttạidoanh nghiệp ViệtNam: Trên thực tế,xung đột trong tổchức là một điều không thểtránh khỏi. Vì vậy, mối quan tâm không phảlà có hay không mà ởchỗxung đột do đâu, thuộc kiểu nào, ởmức độ, quy mô và tần suấtnào đểlàm cơsởcho các chiến lược và chiến thuậtcan thiệp tương ứng. Xung đột trong nội bộtổchức có thểxuất hiện ởcác quan hệkhác nhau, bao gồm: người lao động – người lao động, nhà quả lý – nhân viên, các nhóm trong cùng một tổ chức. Trong tổchức các Doanh nghiệp Việt Nam, nguyên nhân c ủa xung đột có thểđược chia thành các nhóm cơbản nhưsau: 2.4.1. Xung độtgiữa người lao động và người lao động  Xung độtvì quyền lợi: Trường hợp hai người cùng làm mộtcông việc, n ng lực giống nhau nhưng được trả mức lương chênh lệch nhau gây ra sựbất mãn của người lao động. Trong trường hợp làm hai công việc khác nhau, người làm ít người làm nhiều nhưng mức lương trảngang nhau cũng gây ra sựức chế,xảy ra s ựmâu thuẫ và dễ ùng nổthành những cuộc xung độtlớn trong doanh nghiệp.  Xung độtvì danh vọng: Chủyếu vì các cá nhân muốn tranh giành quyền lực và danh v ọng. Người lao động luôn muốn thểhiện năng lực bản thân và t ạ đợc vị ếvững vàng trong công việc do đó luôn có sựganh đua ngầm giữa các cá nhân.  Xung độtvì đặc tính cá nhân: Sựkhác biệtvềnguồn gốc cá nhân: điều này là một lẽtựnhiên. Những tính cách cá nhân tiêu cực như: không trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường, nói xấu người khác, thích được bợđỡ, tâng bốc… rất dễnảy sinh xung đột giữa người lao động và người lao động. Chính vì vậy, tham vọng nhìn nhận và đ xửkiểu cào bằng đối với những khác biệ nhưtuổitác, điề kiện kinh tếgia đình … là một biện pháp đối phó mang tính hình thức mà có thểđem lạikếtquảtích cực vềngắn hạn nhưng tiêu cực vềlâu dài. Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 12/51
    10. 16. , ư i n ột m n m m p ột n đ t n ạo ý c l n n t n n ỉ p m ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam  Liên tục nhấn mạnh vào t ầ quan trọng của việc thực hiện chính sách.  Giao tiế một cách chân thành.  Cung cấp nhiều dữliệu và thông tin hơn.  Xây dựng mộthệthống quả lý hoàn ch nh. 2.5.3. Kiểm soát xung đột Giảthuyếtvềtương lai khi xảy ra xung đột: – Xung độtthấp/Tiềm năng thấp: Tình huống này xu ấ hiện thường xuất hiệ trong các cơquan nhà nước. Khi các nhân viên không quan tâm tới công việc của họhay kếtquảcủa những nỗlực bỏra. Đây có thểà phả ứng với việc các nhân viên cảm thấy sếp không lo lắng, quan tâm hay đơ giản là để tới công việ của họ.Cách giao tiếp lẫn xung độtgiữa nhà quản lý và các nhân viên ởmức tối thiểu hay trung lập, khi đó hiệu suất làm việc và sựgắn kếtchung của nhóm sẽ thấp. Các nhà quản lý cần chuyể bầu không khí tiêu cực và lãnh đ thành bầu không khí tích cực và nhiệt huyết. Nhiệm vụnày có thểđược thực hiện bằng việc tham gia vào các hành ộng thường nhậcủa mộtvài nhân viên nhằm cho họthấy một cách thức tích cực và hiệu quảđểgiao tiếp. – Xung độtcao/Tiềm năng thấp: Đây là một tình huống khác với kếtquảbấthạnh tương tự. Khi mức độxung độtkhá cao – sựhỗn độn, sức ép lớn, ranh giới quyề hạn không rõ ràng hay những quy trình công việc phức tạ – và xung đ là tiêu cực, sựgắn kết và kếtquảcông việc của nhân viên sẽ thấp. Ởđây, thậ chí cảkhi nhân viên có thểquan tâm tới công việc của họ,những mốie ngạixung đột lớn sẽche phủkhảnăng hoàn thành tốt công việc của nhân viên trong công ty. Đây rõ ràng là thời điểm mà các nhà quả lý cần làm rõ những mục tiêu, nhiệ vụvà quy trình với trọng tâm nhằm giảm thiểu các giao tiếp tiêu cực. – Xung đ trung bình/Ti ề năng cao: Tình huống thứba này thểhiện những xung đột ởmức trung bình. Các nhà quả lý và nhân viên có thểtạo ra các thách thức cho nhau, phản bác các suy nghĩđ a ra các giả pháp sáng kiếm hay vấn đềcần giảiquyết. Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 16/51
    11. 17. n t m t ư u t. i ột t i, , u n ng t ư l n s t t ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam Tất cảviệc này được thực hiện mà không có sựxúc phạm hay gây bực mình cho người khác. Kếtquảcủa nó là sựgắ kết cao và chấlượng công việc hiệu quả.Các nhân viên tin vào những gì h ọđang thực hiện và cả thấy gắn bó với sếp, với công việc và v ới kếquảcông việc. Đây đợc xem nhưsựhoà hợp tối ư nhất giữa sựcăng thẳng và hiệu suấ Nhìn chung, thông đệp tới các công ty đó là xung đ luôn hếsức tựnhiên. Nó hi ện hữu trong mọi nơ mọi thời điểm. Trên thực tếkhông phải mọi xung đột đề mang tính tiêu cực hay phả tác dụng, mà chúng cũ có thểtích cực. Tấcảphụthuộc vào cách thức các nhà quản lý nhìn nhận sựcăng thẳng đợc tạo ra và những gì sẽ àm với nó. Hãy đế vớinhững xung đột tích cực. 2.6. Phương pháp giảiquyếtxung độtcủa các doanh nghiệp ViệtNam 2.6.1. Tổng quan mộtsốphương pháp giảiquyếtxung độttạiDNVN: Phương pháp quản lý xung đột Nguyên tắc chung – – – Nên bắtđầu bằng phương pháp h ợp tác Không thể ửdụng tấcảcác phương pháp Áp dụng các phương pháp tùy theo hoàn cảnh Tổng kếchung Nếu vấn đềlà quan trọng cho dài hạn Hợp tác Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 17/51
    12. 18. u u h l i. ột tt a ằ n i ó n n ó, t i đ ầu t ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam Nế việc duy trì mối quan hệlà quan trọng Nếu cần giảiquyếtvấn đề nhanh chóng Nhượng bộ/Hòa giải/ Lẩn tránh/ Hợp tác Cạnh tranh/Nhượng bộ/Hòa giải * Né tránh. Một vài người có khuynh hướng phủnhận, lấp liếm hoặc gạtđi sựkhác biệt. Phong cách tránh né này nảy sinh từmong muốn gìn giữsựhoà thuận và ngăn việc tạo ra những phản ứng tiêu cực. Mong ước này là chính đáng và hợp lý nế chúng ta không để ếtvấn đề nọđến vấn đềkia tích tụ ạ Sựbấđồng và xung đ nếu cứtích tụlâu ngày sẽdễạo ra sự bùng nổ. * Hoà giải Khi hoà giải nghĩlà họnhân nhượng mối quan tâm riêng của mình v ới những mối quan tâm của người khác. S ựquan tâm đó phảiđikèm với sựtôn trọng quyền lợi, ý kiến và giới hạn của một người. Nguyên tắc chính trởnên hiệu quảlà sựcân bằng. Đây là sựcân b ng mà sẽgiữcác thành viên trong tổchức thực hiệ chức năng của mình mà không bịsuy sụp sau xung đột. Cách này đểtránh xung đột, hoặc có thểđểcho ngườ đ dẹp bỏsuy nghĩrằng quyề lợi, cảm xúc hoặc mong ước của anh ta/cô ta không được coi trọng. * Cạnh tranh. Có một sốngười xem xung độtởnơi làm việc là cơhội để”chiến thắng” và họthấy rấthảhê. Họxem cái giá người khác phảitrảlà thắng lợi của mình. Sựxung độtcạnh tranh này có thểhình thành nên một cuộc công kích. Nếu bạn có xu hướng xem các m ối quan hệnhưmột cuộc ganh đua, bạ sẽsa vào cái bẫy của một cuộc tranh giành quyền lực không bao giờchấm dứt. Thậm chí nếu bạn thắng và nhấn chìm ai đ người đó cũng sẽcoi thường bạn và sẽ ìm cơhội đểgiành lạ điểm của mình. Nếu bạn là người có xu hướng tích luỹsựtức giận và tìm cách đểtrảđũa, điều này sẽchỉbuộc chặtbạn với tình huống tiêu cực và trói buộc sức lực và sựhiệu quảcủa bạn. Hãy h ọc cách ương đ trực tiếp với các tình huống, giảiquyếchúng và gạtbỏhận thù vì rốt cuộc, ghét người khác cũng giống nhưđốt nhà mình đểgiếtchuộtmà thôi. Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 18/51
    13. 21. n n n n ã n ó. t ã i ắ t u n n ó, c n c i n n nh n u t ư nh n. n n ĩ ã t t t i m b n n ch ch đ ã i . l u n i n i n n t n.: n n ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam Đây là các bước đểbiế các xung đột của bạ thành cơhộivàng cho sựhợp tác: – Chuẩ bịHãy ghi ra một vài chú ý về ình hình và cảm giác hiện tại của bạ Hãy viếtvề ơ bạn đang đứng trong hiệ tại, nơ bạ muốn đến trong tương lai và làm thế nào bạn có thểđến được đó. – Kêu gọi sựđình chiến: Hãy sẵn lòng ngồi xuống bàn và ởđó trong một thời gian. Phía bên kia cũng sẽàm giống bạn nế thông điệp của bạn là: “Tôi thực sựmuốn tìm ra một giảpháp có lợi cho cảhai chúng ta”Nếu bạn không thểtruyền tảithông điệp, hãy tìm kiếm ai đó có thểcan thiệp thay mặtbạn và đưa các bên vào bàn đàm phán. – Lên lị àm phán: Hãy ngồi xuống vào thời điểm mà bạn và phía bên kia đ nhậ rõ vấn đềvà có thểxây dựng cho cuộc đàm phán quan trọng này những lị trình thích hợp cùng công sức bỏra thích đáng cho nó. – Lắng nghe, lắng nghe, lắng nghe: Hãy lắng nghe nhưthế ạ là một người giám sát ngoài cuộc không có trước bấ cứkiến thức nào về ình huống. Hai mươ nă kinh nghiệm trong l nh vực đàm phán kinh doanh đ dạy cho Elinor rằng luôn có ít nhấthai mặ trong mỗi câu truyệ Bạ có thểngạc nhiên khi bạn nghe thấy phầ còn lại của câu chuyện. – Xác đị các cảm xúc: Tạigốc rễcủa tấtcảcác xung đột của con người, cho dù là hai đứa trẻởtrong sân trường hay hai quốc gia trong cuộc chiến tranh, một ai đó cảm thấy mình bịthiế tôn trọng, đánh giá thấp, bịước quyền, không đợc quan tâm hay bịbỏ qua. Đôi lúc, chỉcầ xác đị các cảm xúc của bạn và nhậ ra rằng phía bên kia cũng có cảm xúc nhưvậy là đủđểgiảiquyếtcác tranh chấp của bạn. – Sẵn lòng xin lỗi: Mốiquan hệ àng gầ gũi bao nhiêu, bạn sẽ àng cần phảsẵ sàng xin lỗi bấy nhiêu. Nế bản thân bạ không thểxin lỗi vềmột vấn đềcụthể ào đ ít nhấhãy xin lỗi vì đ làm phía bên kia phảlo l ng, bận tâm tớisựviệc hay bấcứnhững gì bạn đ làm góp phầ vào đ – Đừng đểcác mối xung đột không được giảiquyết: Một thỏa thuậ rằng các bên vẫn bất đồng ý kiến sẽkhông thích hợp chút nào. Việc này chỉdẫn bạn tới những cuộc tranh đấu khác trong tương lai. – Nếu tất cảvẫn thất bại, hãy nhờcậy đế sựgiúp đỡcủa chuyên gia: Thông thường, mộtý kiế bên ngoài sẽnhưmột tia sáng lóe lên trong bóng tối và có thểgiúp bạ Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 21/51
    14. 22. ạt n. i đ n t p, ng p v a t n i i i a u t ị i u i i ạ c n n ổ ể c. ố i c p n i n u n n y i i n đ ach ng p i s n i. o ằ i, n n a c u h n, t a n n c u m c p c i i i p nh ệ i i n a p s i: t n t i, n s c tn i p i n n. t n n ng n c ợ ể n t. u n n n s n t, ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam đ được một thỏa thuậ Hãy quan tâm tới việc mang đến m ộtnhà đều ình khi mối quan hệhay xung độtmang tính quan trọng.  Bạ làm gì nếu giữvai trò là người thứba ? Trong mộ vài trường hợ khi tình trạ khó hợ tác chỉ ừ mơhồxuấ hiệ đố vớcác nhân viên mớ vì nguyên nhân họch ư hiể biếvềcác quy đnh và đề lệnộ bộ tạcông ty, thì lãnh đo chỉầ trò chuyệ và trao đi đ tháo gỡkhúc mắ Còn đi vớ những tình huống phứ tạ thì bạ phảchọ cách làm khác. Nế bạ nhậ thấ nhân viên không đem lạlợ nhuậ áng kểcho công ty, trong khi sựthù đị củ đồ nghiệ dành cho anh ta lạcó c ơ ởxác đáng, thì bạ nên đềnghịanh ta tựra đ Cũng có khi nhân viên mới thành thực muốn thay đổi tình hình, đấu tranh với tính bả thủb ng các phương pháp mớ muố bộphậ củ mình làm việ hiệ quả ơ trong khi cảtập thểkhông muốn điều đó. Họchống đối, hay ngược lại, đưa anh ta lên vịtrí cao nhấ củ bộphậ đểdồ cho anh ta toàn bộcông việ và ch ịtrách nhiệ trự tiế trướ lãnh đạo. Khi đó, nếu bạn không thểthuyết phục cảnhóm thay đổi thái độ, thì bạn hãy buộc mọ ngườ phả chấ hành mệ l nh. Vớ thờ gian, thành phầ củ tậ thể ẽcó sựthay đổi và điều này luôn có lợi cho công ty. Tóm lạ M ộ khi bạ phát hiệ và giảquyế kị thờ vấ đề ẽđượ loạbỏmộ cách nhanh chóng và đơ giả Bấluậ vấ đềnghiêm trọ ra sao, bạ cũng không đượ phép chờđi đ nó tựbiế mấ Nế bạ chầ chừhay trì hoãn, vấ đề ẽkhông biế mấ mà đơn v ịcủa bạn sẽbịhủy hoại Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 22/51
    15. 24. ả i p p p t i) i v n i v n n n n n n n n ạo n n ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam 1.5. Các nội dung khảo sát chính:  Mâu thuẫ giữa các thành viên trong hộiđồng quả trị  Mâu thuẫ giữa người lãnh đ và nhân viên  Mâu thuẫ giữa người quản lý và nhân viên  Mâu thuẫ giữa các bộphận  Mâu thuẫ giữa các nhân viên  Mâu thuẫ giữa nhân viên cũvà nhân viên mới  Mâu thuẫ giữa các nhóm 2. Tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi 2.1. Thời gian thực hiện khảo sát: Từ13/10/2008 Đế 20/10/2008 . 2.2. Điều tra theo mô hình lát cắt ngang Đều tra về ấ đềxung đột trong DNVN tạicùng mộtthờiđiểm – – Ưu đểm: Nhanh chóng có được thông tin về ấ đềquan tâm Nhược điểm: Phụthuộc nhiều vào ý thức và trách nhiệm của các khách thể(mang tính chấtương đố 2.3. Đốitượng khảo sát: Trong giới hạn thời gian và khảnăng, nhóm chỉtập trung khảo sát: – Doanh nghiệ quốc doanh – Quản lý cấp cao – Cánhân – Cá nhân – Doanh nghiệ ngoài quốc doanh – Quản lý cấp trung – Cánhân – Sếp – Doanh nghiệ vốn nước ngoài – Nhân viên – Các bộphận 2.4. Xây dựng bảng câu hỏikhảo sát: – Xem b ng câu hỏi khảo sát tạPhụlục 01 – Sốlượng câu hỏi: 19 câu hỏi – Câu hỏi đơn giản dạng trắc nghiệm (có thang đo) và dạng mở(ý kiến trảlời chủ quan) – Nộidung xoay quanh các xung đột trong mô hình thiếtkế(trọng tâm là xung độtcá nhân và xung độtcông việc Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 24/51
    16. 26. u u c a a ối a i ư n ng i n c p c c c p c ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam xác (Bi ể đồhình tròn: Thường dùng dểbiể diễn cơ ấu thành phần củ 1 tổng thểvà qui mô củ đ tượng cần trình bày .Chỉđược thực hiện khi đánh giá giá trịtính củ các đạ lượng đợc tính bằng % và các giá trịthành ph ầ cộ lạbằng 100% ) 4. Kết luận từthực tếkhảo sát Dựa trên kếtquảthực tếđiều tra ta rút ra một sốkếtluậ sau: 4.1. Mâu thu ẫn chủyếu tại các doanh nghiệp ViệtNam là  Trong doanh nghiệp quốc doanh (Xem phụlục 03) – trong đó – trong đó – Trong đó – Xung đột giữa cá nhân và cá nhân (42%) Xung độtcá nhân (67%) Xung độtcông việ (33%) Xung độtgiữa xế và nhân viên (19%) Xung độtcá nhân (54%) Xung độtcông việ (46%) Xung độtgiữa các bộphận với nhau (34%) Xung độtcá nhân (48%) Xung độtcông việ (52%) Các mốiquan hệkhác (5%)  Trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh : Xem phụlục 03 – trong đó – trong đó – trong đó – Xung độtgiữa cá nhân và cá nhân (24%) Xung đột cá nhân (61%) Xung độtcông việ (39%) Xung độtgiữa xế và nhân viên (42%) Xung đột cá nhân (58%) Xung đột công việc (42%) Xung độtgiữa các bộphận với nhau (31%) Xung độtcá nhân (54%) Xung độtcông việ (46%) Các mốiquan hệkhác (3%)  Trong doanh nghiệp có vốn đầu tưnước ngoài : Xem phụlục 03 – Xung độtcá nhân và cá nhân (16%) Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 26/51
    17. 27. c p c c u t ột i t ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam trong đó Xung độtcá nhân (21%) Xung độtcông việ (79%) – Xung độtgiữa xế và nhân viên (48%) trong đó Xung độtcá nhân (17%) Xung độtcông việ (83%) – Xung độtgiữa các bộphận với nhau (32%) trong đó Xung độtcá nhân (26%) Xung độtcông việ (84%) – Các mốiquan hệkhác (4%) 4.2. Cách giảiquyếtmâu thuẫn tạicác Doanh nghiệp ViệtNam  Xung độtgiữa các cá nhân : (27%) (Xem phụlục 04) – Tựhòa giải(37%) – Nhờbên thứba (48%) – Khác (15%)  Xung độtgiữa sếp và cấp dưới : (36%) (Xem phụlục 04) – Tựhòa giải(55%) – Nhờbên thứba (25%) – Khác (20%)  Xung độtgiữa các phòng ban (32%) (Xem phụlục 04) – Tựhòa giải(10%) – Nhờbên thứba (85%) – Khác (10%) 4.3. Giải thích Từcác sốliệ trên ta có thểnhận thấy rằng bản chất của các xung đột diễn ra trong doanh nghiệp ViệNam :  Xung đ tạcác doanh nghiệp quốc doanh phần lớn đều có nguồn gốc từcác xung đột cá nhân và mộtsốít là do xung đột công việc Giảithích: Các doanh nghiệp quốc doanh (nhà nước) phần lớn đều hình thành từcác mối quan hệthân thiếvới nhau dẫn đến có sựhình thành các phe phái giữa những người có nhân thân, những người có thâm niên, những người có quyền lực. Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 27/51
    18. 28. t p c u ó i n ắ o ằ nh n ng ẳ i c t o a i n, ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam  Doanh nghiệp ngoài quốc doanh thì các xung đột cá nhân và xung đột công việc là tương đương (trong đó quan hệcá nhân vẫn lớn hơn quan hệcông việc Giải thích: Các doanh nghiệp ngoài quốc doanh đa s ốđều là các công ty gia đình hoặc các thành viên đều có mối quan hệthân thiếvới nhau các dẫn đến có sựhình thành các phe phái hoặc bành trướng quyền lực  Doanh nghiệ vốn nước ngoài thì phần lớn là do xung độtcông vi ệ và một sốít là do các xung đột cá nhân Giải thích: Do quyền hạn, công việc, trách nhiệm được phân công rõ ràng và các đánh giá năng lực dựa trên hiệu quảcông việc nên rất khách quan nhưng vẫn có xung đột nhỏdo có các mối quan hệquen biết Phương hướng giải quyếtlàm tăng các xung đột do công việc (các xung đột tích cực ) và làm giảm các xung độtdo quan hệcá nhân 4.4. Kếtluận Đểhiệ quả,các nhà lãnh đạo cần đảm bảo rằng xung đột duy trì tính chấtxây dựng. Đ là, họphảkhuyến khích sựbấtđồng hướng đế nhiệm vụtrong cuộc tranh luận trong khi cốg ng đểhạn chếcác xung đột cá nhân. Các nhà lãnh đạ có thểthực hiện điều này b ng việc tiến hành các bước vững chắc, trước, trong và sau một quá trình ra quyết đị quan trọng.  Khuyến khích xung đột có tính xây dựng  Xung độtcó tính xây dựng (xung độttích cực) khi nó: – Thểhiện kếtquảtrong các vấn đềquan trọng và rõ ràng – Thểhiện kếtquảtrong các giảipháp cho các vấn đềkhó khă – Lôi kéo được mọingười tham gia giảiquyếtvấn đềquan trọng – Đem lạisựtruyền thông đáng tin cậy – Giúp giảiphóng tình cảm, nỗilo âu, và că th ng – Xây dựng s ựhợp tác giữa mọingười thông qua việc học hỏinhững người khác – Tham gia giảquyếtxung đột – Giúp các cá nhân phát triển sựhiểu biết và các kỹnăng – Gắn quyền lợi và trách nhiệm, lợiích trong công việ rõ ràng. – Các nhà quản lý và nhân viên có thể ạ ra các thách thức cho nhau, phản bác các suy nghĩđư ra các giảpháp sáng kiếm hay vấ đềcần giảiquyết. Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 28/51
    19. 30. c nh ị n: p đn n ã c, ều i i t c i đ . tn , t n i y, t t, 2 n t ạ ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam – Những việ cần làm trước khi thương lượng + Trấn tĩ + Chọn thời gian phù hợp + Chuẩn bịgiọng điệu cho mộtm ục đích xây dựng + Xem lạithái độvà kỹnăng giao tiếp + Xác đnh quan điểm của đối tác trong khi thương thảo + Đứng trên quan điểm của đốitác + Xem đốitác đang nghĩgì + Đặtcâu hỏimang tính xây dựng (xung độtcó tính xây dựng) + Xác nhận kinh nghiệm, năng lực của đối tác – Cách thực hiệ + Quá trình sau nên được thực hiện dưới sựhướng dẫn của một người có kinh nghiệm. Cùng với đốiphương đến mộtnơi riêng tư + Thu thậ thông tin: tìm vấ đềmấu chốt và ừng luận tội. Tập trung vào vấ đềchứkhông phảiai đ gây ra lỗi. Không luận tội, bới móc, hay gọitên để ãi nhau + Mỗibên đ phảnói rõ quan đểm và các giá trịcủa mình, các bên sẽxem xét điều đó ảnh hưởng đến họnhưthếnào. Những người khác lắng nghe mộtcách tập trung và tôn trọng, nhấtlà không được ngắngang và có những hành động đổthêm dầu vào lửa. + Mỗi bên lần lượt nhắ lạihoặc nói rõ quan đểm của phía bên kia úng với cách phía bên kia nghĩTấtcảmọi người nên cốgắng nhìn vấ đề ừcác quan điểm khác, ngoài quan điểm hai bên. + Các bên suy nghĩbàn bạc đểìm ra những điểm chung, ý kiến trung hòa nhất, các phương án sáng tạo hơn…. + Mỗibên t ựnguyện làm những gì mình có thểđểgiảiquyếtmâu thuẫn. + Mỗi bên cần phải thẳng thắ nói lên quan đểm của mình, và c ũng cần được tôn trọng khi họtrình bày quan điểm, cảm thấy sựquan trọng của cả2 phía. Chính vì vậ bên nào cũng phảitôn trọng và lắng nghe phía bên kia, và cốgắng hiểu họ,cùng làm hợp tác làm việc đểìm ra giảipháp trung hòa nhấ có lợicho cả bên – S ửdụng kỹ ăng tránh hoặc giảiquyếtxung đột(giữa các nhân vậthuộc ban lãnh đo): + Đặtra các mục tiêu trước khi thương lượng Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 30/51
    20. 31. t nh n n nh ả n , t 2 i t ỉ n n nh ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam + Lên kếhoạch và truyền thông thường xuyên + Chân thành trước các mối lo âu + Dù đồng ý hay không đồng ý thì cũng hiểu rằng sựkhông thống nhấ (có lợi) có thểxây dựng nên các quyếtđị đúng đắn hơ + Đặtcái tôi cá nhân ra khỏiphong cách điều hành + Thảo luậ vềcác chênh lệch trong các giá trịmộtcách cởi mở + Liên tục nhấn mạnh vào tầm quan trọng của việc thực hiện chính sách + Giao tiếp mộtcách chân thành + Cung cấp nhiều dữliệu và thông tin hơn + Xây dựng một hệthống quản lý hoàn chỉ  Đứng trên phương diện người thứba (trọng tài, trung tâm hoà gi i….) Người thứ3: Phảithiệp thế,biếtkhéo léo, có lòng hòa giải, công bằng, sáng suốt và khách quan từcảhai phía Chuẩ bịphải: – Bi ếlợi ích, giá trịcủa cả bên – Tìm hiểu nguyên nhân gây xung độtvà tấtcảcác thông tin cần biếtcủa hai bên – Chuẩn bịcác chiến lược giảquyếvà giảipháp sáng tạo Cách thực hiện : – S ựtrấn t nh của 2 bên – Phản hồi, không phả ứng – Xửlý ngụy biệ – Lập tiêu chuẩn cho quyếtđị và thông tin – Giảm sựphòng thủ – Giao tiếp cởi mởvà chia sẻthông tin – Đưa ra các cách giảiquyết: Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 31/51
    21. 32. Quản lý cấp cao Quản lý cấp trung  Nguyên nhân thường gặp – Cấp trên coi tài năng c ủa cấp dưới là mối đe dọa cho “chiếc ghế”của mình, hay ngược lại – Cấp trên lại trởthành nạn nhân của sức ép từ người phó, các phe phái – Cấp dưới có thểâm thầm tuyên chiến chống lại cấp trên – Người lãnh đạo tỏra cứng rắn và đòi hỏi ở cấp dưới nhiều hơn so với khảnăng do bịáp lực từcông việc – Do lãnh đạo yếu kém nên xảy ra bất đồng quan điểm công việc  Nguyên nhân th ường g ặp – Căng thẳng / áp lực tâm lý từphía trên – Xung đột do thiên vị, không không công bằng, khách quan vềlợi ích và trách nhiệm – Sựphân bổnguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm trong công việc – Xung độtdo quan điểm vềcông việc  Hướng gi ải quyế t * Thương lượng giữa hai bên. * Người thứba có đủcông bằng, sáng suốt, khéo léo, khách quan đứng ra làm trung tâm hoà giải v m n v ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam 5.2. 5.3. 5.3.1. Xung độtgiữa quản lý cấp trung và quản trịcấp cao Xung độtgiữa các bộphận trong doanh nghiệp Nguyên nhân thường gặp: – Mục tiêu không thống nhất – Chênh lệch vềnguồn lực – Có sựcản trởtừngườikhác – S ựmơhồ ềphạm vi quyền hạn, trách nhiệ – S ựthiệ vịềbộphận quan trọng và không quan tr ọng – Giao tiếp bịsai lệch – Sựphân bổnguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban không đều, tương trợlẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung đột. Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 32/51
    22. 34. Quản lý Nhân viên  Nguyên nhân thường gặp – Xung đột vềlợi ích và trách nhiệm – Do thiên vịgiữa năng lực và tình cảm – Thay đổiphong cách lãnh đạo – Thiếu sựcởi mở – Theo đuổi quyền lực – Sợnhân viên hơn mình – Xung đột vềquan điểm trong công việc  Nguyên nhân th ường g ặp – Do đốixửkhông công bằng vềlợiích – Do thiên vịgiữa năng lực và tình cảm – Khảnăng quản lý yếu kém – Không hài lòng vớiphong cách quản lý – Do bất đồng quan điểm vềcông việc – Xung độtvềlợi ích và trách nhiệm – Áp lực vềcông việc và trách nhiệm – Không quan tâm đến nhân viên  Hướng gi ải quyế t * Ng ườicó vai trò thứ3: – Phòng nhân sựhoặc nhân vật có ảnh hưởng đặc biệtcó thểgiảiquyết – Trên vịtrí của nhà lãnh đạo cao hơn: Cách th ực hiện: 1. Lắng nghe 2. Ra quyết định đình chiến 3. Thu thập thông tin 4. Tìm hiểu nguyên nhân: 5. Áp dụng chiến lược giải quyết: ba chiến lược phổbiến + Chiến lược thắng – thua + Chiến lược thua – thua + Chiến lược thắng – thắng m ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam 5.4. Xung độtgiữa quản lý và nhân viên 5.5. 5.5.1. Xung độtgiữa nhân viên và nhân viên (đồng nghiệp, nhân viên cũvà nhân viên mới) Nguyên nhân thường gặp: – Ganh đua mộtchức vụhay quyền lợi. – Sựmơhồvềtrách nhiệ và công việc Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 34/51
    23. 35. đ u p t i n p t i d i t t t c vi t i a i t , , nh n ó u ả c c a nh i đ t ả ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam – Sựthiếu hụtcông việc, nhân viên có quá nhiều thời gian r nh rỗi khiến họkhông còn biế làm gì ngoài việc túm năm, tụm ba nói chuyện đểgiết thì giờcòn những người chăm chỉs ẽác cảm với cá nhân nào đang ngồi chơi xơi nước. – Trong cơcấu tổchức, nhân viên cũhay có cái nhìn dè chừng với những người mới đến, bởi họcoi anh ta là nguồn gốc đe dọa tính ổn đị nơ ây. Các nhân viên cũcó thểnghi ngờrằng khi nhân viên mới hăng hái, nhiệttình lao vào công việc, nghĩlà anh ta muốn chứng minh mình đứng cao hơn đồng nghiệp. – Đôi khi chính nhân viên, bằng những hành động, thái độvà lời nói không thích hợp, đã làm cho cảtập thểchống lạimình. – Bấtđồng quan điểm trong công việ 5.5.2. Hướng giải quyết Trong trường hợp này, bộphận nhân sựhay một cá nhân có nh hưởng đặ biệtnào đ sẽchịtrách nhiệm giảiquyếtxung độtdựa trên quy trình: – Lắng nghe cảhai bên mộtcách công bằng và khách quan – Ra quyếtđị đình chiế – Thu thập thông tin, lợiích, giá trịtâm tưnguyện vọng cảhai phía – Tìm hiểu nguyên nhân – Áp dụng chiến lược giảquyết: Đư ra các ph ương án giảquyết phù hợp nhấ cho cảhai  Đứng trên phương diện của nhà quản lý cao hơn: – Kỹthuậtgiảiquyếtxung đột hiệu quảnhấtđó là hãy đểtựnhững nhân viên giải quyếnó và tựìm ra giảipháp cho họ.Bạn không phảnhảy vào tấtcảnhững vụ ãi cọ ặ vãnh của họ. – Hãy đứng ngoài cuộc xung đột. Đừng bênh vực bên nào hoặc cá nhân nào – Hãy huấn luyện nhân viên của bạn vềcách xửlý xung đột. Giảiquyếxung đột không phảlà kỹthuật”ập lửa”;tốtnhấtlà phảbiếtcách “phòng cháy”. – Hãy đặra những phương án giúp nhân viên giảiquyếtxung độtcủa họ.Khi tấtcả các cách khác thấbạmới đế gặ cấp trên. – Phảicho tấtcảnhân viên nên biếtrõ những hành vi nào được chấ nhận trong tổ chức. – Những người”thổi còi báo ộng”cũng nên công khai đàng hoàng. Nế một nhân Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 35/51
    24. 36. p n a nh i i ỉ n u n i ch i s ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam viên gióng lên những hồichuông cảnh cáo vềmột mốiđe doạtiềm tàng đốivới tổchức, người quản lý nên hành động ngay lậ tức và khuyến khích những người “thổicòi” nhưvậy – Việc giảiquyếtxung độtnên được thực hiện chủđộng trong tổchức. Mọingười cần được khuyến khích tìm ra những giảipháp đểgiảiquyếtvấ đềcủa mình. – Trong một vài trường hợp, khi tình trạng khó hợp tác chỉvừa mơhồxuất hiện đối với các nhân viên mới vì nguyên nhân họchư hiểu biếtvềcác quy đị và đều lệnội bộ tạcông ty, thì người quản lý ch cần trò chuyện và trao đổiđểtháo gỡkhúc mắc. – Còn đối với những tình huống phức tạp thì bạ phải chọn cách làm khác. Nế bạ nhận thấy nhân viên không đem lạlợi nhuận đáng kểcho công ty, trong khi sựthù đị của đồng nghiệp dành cho anh ta lạcó cơ ởxác đáng, thì bạn nên đềnghịanh ta tựra đi. Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 36/51
    25. 37. p n l t u n n n n l p l ă nng n n ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam PHẦN 4. ĐÁNH GIÁ VÀ KẾT LUẬN 1. Kết luận nộidung đềtài 1.1. Trong Doanh nghiệp ViệtNam, các loạimâu thuẫn chủyếu là: – Mâu thuẫn giữa cá nhân và cá nhân – Mâu thuẫn giữa sế và nhân viên – Mâu thuẫn giữa các bộphận vớinhau 1.2. Đốivới Doanh nghiệp quốc doanh: – Mâu thuẫn giữa cá nhân và cá nhân, giữa các bộphậ vớinhau chiếm tỷệ76% tổng các mâu thuẫn. – Nguyên nhân chủyếu xuất phát từcác mối quan hệcá nhân hơn là bất đồng trong công việc. Chúng ta thấy rõ điều này trong việc ganh đua chức vụ, quyền lợi hay có sựkhác biệvềtính cách cá nhân (không trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường, nói xấ người khác, thích bợđỡ,tâng bốc…). Nảy sinh ra những mâu thuẫn cá nhân – cá nhân, mâu thuẫ giữa các bộphận với nhau. 1.3. Đốivới Doanh nghiệp ngoài quốc doanh: – – 73% mâu thu ẫ xảy ra giữa sếp và nhân viên, giữa các bộphận với nhau Do các mối quan hệcá nhân không hợp lý: sếp có thái độcửa quyền coi thường nhân viên, nhân viên thiếu tôn trọng cấp trên và những bấtđồng vềcá tính, thiếu sự học hỏivà hỗtrợlẫn nhau dẫn đế bùng phát mâu thuẫn giữa sếp và nhân viên, giữa các bộ phận với nhau. 1.4. Đốivới Doanh nghiệp có vốn đầu tưnước ngoài – – Gần 50% xảy ra mâu thuẫ giữa sếp và nhân viên Nguyên nhân chính cũng từcác mối quan hệcá nhân. Cụthể à sế đối xử không công bằng về ợi ích, trách nhiệm, thiên vịgiữa n ng lực và tình cảm. Sếp có khả nă lãnh đạo yếu kém, nhân viên không hài lòng với phong cách quả lý phát sinh mâu thuẫ giữa sếp và nhân viên. 1.5. Phương hướng giảiquyếtcác mâu thuẫn 1.5.1. Mâu thuẫn giữa cá nhân và cá nhân Mâu thuẫ giữa các nhà quản trịcấp cao với nhau – Phương pháp nhượng bộ Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 37/51
    26. 38. n ng n n c i p ệ ị s n ị ng n n p, ư p t n ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam – Phương pháp th ỏa hiệp Mâu thuẫ giữa nhân viên – nhân viên : Đứng trên phươ diện của nhà quả lý 1.5.2. – – – – – – – Hãy đứng ngoài cuộc xung đột Huấn luyện nhân viên vềcách xửlý xung đột Đặtra các phương án giúp nhân viên giảiquyếtxung đột Tấtcảnhân viên nên biếtrõ những hành vi nào được chấp nhận trong tổchức Giảiquyếtxung độtnên được thực hiệ chủđộng trong tổchức Mâu thuẫn giữa sếp – nhân viên Đối với nhân viên mới: người quản lý trò chuyện, trao đổiđểtháo gỡkhúc mắ Đối với nhân viên mới muốn thay đổi cách thức làm việc mới và hiệu quảhơn nhưng tập thểkhông muốn điều đó: người quản lý buộc mọi người phảchấ hành mệnh l nh. – Đối với nhân viên không mang lại lợi nhuận đáng kểcho công ty, trong khi sự thù đch của đồng nghiệp dành cho anh ta có cơ ởthích đáng: người quản lý đềnghịanh ta tựra đi. 1.5.3. Mâu thuẫn giữa các bộphận Đứng trên phương diệ của nhà quản lý – – – Làm rõ những lợi ích Xác đnh phươ án lựa chọn Hoàn thiện các thỏa thuậ 2. Đánh giá kếtquảlàm việc của nhóm Đây là một đềtài rộng, được nhiều tổchức, công ty, nhóm và cá nhân quan tâm. Xung đột trong công ty thường không biểu hiệ ra bên ngoài mà ngầm bên trong. Tuy nhiên, với vai trò là người quản lý doanh nghiệ chúng ta cần phảixây dựng mộthệthống quản trị(công việc, quyền lợi, nhiệm vụ,chính sách) phù hợp nhằm phòng ngừa xung đột, phát hiện sớm, đa ra giảipháp xửlý xung đột kị thời đểđảm bảo công ty đoàn kết, nhấ trí mộtlòng đi đến mục tiêu. Với nỗlực của từng thành viên, nhóm 6 đã hoàn thành đềtài nghiên c ứu rất “nóng” hiện nay. Nhóm hy vọng, kếtquảnghiên cứu này giúp cho từng thành viên trong nhóm hiểu được bả chấtcủa vấn đềxung đột và có cách giảiquyếtphù hợp trong tổchức của mình. Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 38/51
    27. 39. t l u t nh ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam Ngoài ra, kế quảnghiên cứu này có thể à tài liệ tham khảo cho các nhóm khác và các công ty có nhu cầu. Trong một thời gian ngắn (3 tuần) làm việc, mặc dù nhóm 6 rất cốgắng, tuy nhiên, sẽkhông tránh khỏi những thiếu sót. Nhóm rấmong thầy và các bạn góp ý, điều chỉ để đềtài nghiên cứu này có th ểhoàn thiện hơn. Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 39/51
    28. 41. BẢNG NGHIÊN CỨU MỐI QUAN HỆTRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY Đơn vịcông tác: …………………………………………………………………………………………………………………………….. (Anh/ chịvui lòng đánh dấu vào ô vuông bên cạnh đểlựa chọn câu trảlời) I . THÔNG TIN CÁ NHÂN STT Câu hỏi Trảlời 1 Độtuổi 22-30 31-40 41-50 51-60 2 Giới tính Nam Nữ 3 Tình trạng hôn nhân Có gia đình Chưa có gia đình 4 Trình độhọc vấn Trên ĐH ĐH CĐ-TH THPT 6 Cấp bậc Quản lý cấp cao Quản lý cấp trung Nhân viên II. NỘI DUNG 7 Công ty anh/chịthuôc loại hình doanh nghiệp nào? Quốc doanh Ngoài quốc doanh DN có vốn đầu tư nước ngoài Khác 8 Anh/ chịcó yêu thích công việc hiện t ại không? Rất thích Thích Không thích Rất không thích 9 Theo anh/chịtrong DN có những mối quan hệnào? Cá nhân với Sếp Các phòng ban với nhau Cá nhân với cá nhân Khác 10 Mức độthường xuyên xảy ra mâu thuẫn của các Cá nhân với Sếp Các phòng ban với Cá nhân vơi cá nhân Khác PHỤLỤC 01
    29. 42. mối quan hệđó (đánh sốthứtự) nhau A. CẤP QUẢN LÝ CẤP CAO 11 Mối quan hệgiữa anh/ chị với nhân viên nhưthếnào? Rất tốt Tốt Không tốt Rất không t ốt 12 Theo anh/chịnguyên nhân nào tạo nên mối quan hệđó A. Nếu tốt Quan tâm đến quyền lợi của nhân viên Hiểu tâm tư nguyện vọng của nhân viên Hòa đồng với nhân viên Khác Nguyên nhân khác: B. Nếu không tốt Bất đồng quan hệtrong quan hệcá nhân Bất đồng trong công việc Khác Nguyên nhân khác: 13 Theo anh/ chị, làm thếnào để tạo mối quan hệtốt với nhân viên? Anh/ chịvui lòng ghi vào đây: B. QUẢN LÝ CẤP TRUNG – NHÂN VIÊN 14 Mối quan hệgiữa anh/ chịvới Sếp nhưthếnào? Rất tốt Tốt Không tốt Rất không t ốt 15 Theo anh/ chịnguyên nhân nào tạo nên mối quan hệđó A. Nếu tốt Luôn tuân lênh sếp Sếp luôn hiểu tâm tư nguyện vọng của NV Sếp luôn hòa đồng với nhân viên Khác Nguyên nhân khác: ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 42/51
    30. 43. B. Nếu không tốt Bất đồng quan hệtrong quan hệcá nhân Bất đồng trong công việc Khác Nguyên nhân khác: 16 Mối quan hệgiữa anh/ chị với các phòng ban khác như thếnào? Rất tốt Tốt Không tốt Rất không t ốt 17 Nguyên nhân nào tạo nên mối quan hệđó? A. Nếu tốt Luôn hỗtrợ nhau trong công việc Phân công công việc rõ ràng Qui định cụthể về quyền hạn và trách nhiệm Khác Nguyên nhân khác: B. Nếu không tốt Bất đồng quan hệtrong quan hệcá nhân Bất đồng trong công việc Khác Nguyên nhân khác: 18 Cách giải quyết của anh/ chị khi có mối bất hòa với sếp, đồng nghiệp và các phòng ban khác là gì? A. Với sếp Xin lỗi và nhận lỗi vềmình Giải thích để sếp hiểu điều mình muốn nói Nhờcông đoàn và phòng nhân sự giải quyết Khác Cách giải quyết khác: B. Với đồng nghiệp Tựhòa gi ải Nhờđồng nghiệp khác hòa giải Nhờsếp giải quyết Khác Cách giải quyết khác: ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 43/51
    31. 44. C. Với các phòng ban khác Tựhòa gi ải Đổi sang phòng Ban khác Nhờsếp giải quyết Khác Cách giải quyết khác: 19 Theo anh/ chị, làm thếnào đểtạo mối quan hệtốt với sếp, đồng nghiệp và các phòng ban khác? Anh/ chịvui lòng ghi vào đây: A. Với Sếp B. Với các phòng ban khác C. Với đồng nghiệp Chú ý: Chúng tôi sẽgiữbí mật những thông tin cá nhân trong bảng khảo sát này trong và sau cuộc điều tra. Xin cảm ơn các anh/ chịđã giúp đỡchúng tôi trong quá trình thực hiện cuộc điều tra này. ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 44/51
    32. 45. TỔNG HỢP SỐ LIỆU KHẢO SÁT DN QUỐC DOANH DN TƯ NHÂN DN CÓ VỐN NƯỚC NGOÀI Quản lí cấp cao 2/24 phiếu Quản lí cấp trung 2/24 phiếu Nhân viên 20/24 phiếu T ổng Quản lí cấp cao 2/25 phiếu Quản lí cấp trung 3/25 phiếu Nhân viên 20/25 phiếu Tổng Quản lí cấp cao 2/24 phiếu Quản lí cấp trung 4/24 phiếu Nhân viên 18/24 phiếu Tổng Các loại mâu thuẫn Cá nhân – Cá nhân 1 1 17 19 2 3 20 25 1 2 10 13 Giữa các phòng ban 2 4 9 15 0 3 14 17 2 3 6 11 Cá nhân – Sếp 0 1 8 9 0 1 10 11 1 4 15 20 Khác 0 1 3 4 0 2 3 5 2 0 2 4 Tổng 47 Tổng 58 Tổng 48 Mâu thuẫn giữa cá nhân và cá nhân Do quan hệcá nhân 2 2 16 20 2 3 16 21 0 1 7 8 Do công việc 1 1 12 14 2 1 13 16 1 2 10 13 Khác 0 0 3 3 0 1 2 3 1 0 3 4 Tổng 37 Tổng 40 Tổng 25 Mâu thuẫn giữa cá nhân và các phòng ban Do quan hệcá nhân 1 0 9 10 0 3 12 15 1 2 3 6 Do công việc 0 0 6 6 0 2 10 12 2 2 5 9 Khác 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 2 4 ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam PHỤLỤC 02 Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 45/51
    33. 46. Tổng 17 Tổng 28 Tổng 19 Mâu thuẫn giữa Sếp – NV, NV – Sếp Do quan hệcá nhân 0 1 8 9 0 1 8 9 0 3 9 12 Do công việc 0 1 5 6 0 1 8 9 1 2 12 15 Khác 0 0 2 2 0 0 2 2 1 0 3 4 Tổng 17 Tổng 20 Tổng 31 ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam PHỤLỤC 03 BẢNG TỔNG KẾT MỐI XUNG ĐỘT TRONG DOANH NGHIỆP Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 46/51
    34. 47. QUAN HỆXUNG ĐỘT DOANH NGHIỆP QUỐC DOANH DN NGOÀI QUỐC DOANH DN VỐN NƯỚC NGOÀI Do quan hệ Do công vi ệc Do quan hệ Do công vi ệc Do quan hệ Do công vi ệc Cá Nhân & Cá Nhân 67 33 61 39 21 79 (%) 42 24 16 Lãnh đạo & Nhân Viên 54 46 58 42 17 83 (%) 19 42 48 Giữa các phòng ban 48 62 46 54 26 84 (%) 34 31 32 Mối quan h ệkhác (%) 5 3 4 Tổng 100% 100% 100% ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 47/51
    35. 48. CÁCH GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT Cá Nhân & Cá Nhân (27%) Lãnh đạo & Nhân Viên (36%) Giữa các phòng ban (32%) Khác (5%) TỰ HÒA GIẢI 37% 55% 10% NHỜCAN THIỆP 48% 25% 85% KHÁC 15% 20% 5% TỔNG 100% 100% 100% ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam PHỤLỤC 04 BẢNG TỔNG KẾT CÁCH GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG DOANH NGHIỆP Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 48/51
    36. 49. PHỤLỤC 05 MÂU THUẪN GIỮA CÁ NHÂN – CÁ NHÂN Ngu yên nhân mâu thuẫn tr ong DN Quốc Do anh 2% 31% 67% Do quan hệcá nhân Do c ông v iệc Khác Ngu yên nhân mâu thuẫn tr on g DN TưNhân 2% 37% 61% Do quan hệc á nhân Do công việc Khác Ngu yên nhân m âu thuẫn tron g DN Vốn Nước Ngoài 3% 21% Do quan hệc á nhân Do công v iệc Khác 76%
    37. 50. ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam PHỤLỤC 06 MÂU THUẪN GIỮA PHÒNG BAN – PHÒNG BAN Nguyên nhân mâu thuẫn trong DN Quốc Doanh 1% Do quan hệcá nhân 51% 48% Do côn g việc Khác Nguyên nhân mâu thuẫn trong DN Tư Nhân 2% 46% Do quan hệcá nhân Do côn g việc 52% Khác Nguyên nhân mâu thuẫn trong DN Có Vốn Nước Ngoài 72% 2% 26% Do qu an h ệcá nhân Do công vi ệc Khác Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 50/51
    38. 51. dòng tải hoặc tảổngi lđọcếpi1sétphatcótisétệnCBđtử1ấ tính,ếthibbđuếgbàThiảngikhoâồịtchoắtịtaûiđkhácngCBiềCácFax,viTBMáytmodemquaù 63A không khípha dòngT3 pha 10A-16A 32A-63A ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam PHỤLỤC 07 MÂU THUẪN GIỮA SẾP – NHÂN VIÊN Ngu yên nhân m âu thuẫn trong DN Quốc Doanh 1% Do quan hệcá nhân 46% 53% Do c ông việc Khác Nguyên n hân mâu thu ẫn tro ng DN Tư Nhân 2% 40% 58% Do quan hệcá nhân Do c ông v iệc Khác Nguyên nhân mâu thuẫn trong DN Có Vốn Nước Ngoài 1% 17% Do quan hệcá nhân Do c ông việc Khác 82% Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 51/51

    --- Bài cũ hơn ---

  • Định Nghĩa Về Điều Ước Quốc Tế Theo Luật Pháp Quốc Tế (Bao Gồm Án Lệ) Và Pháp Luật Việt Nam
  • Hiệu Lực Pháp Lý Của Điều Ước Quốc Tế Tham Chiếu Với Văn Bản Quy Phạm Pháp Luật Ở Việt Nam (Qua Quy Định Người Ngồi Trên Xe Ôtô Phải Thắt Dây An Toàn)
  • Quy Phạm Xung Đột Trong Tư Pháp Quốc Tế Thông Qua Vụ Việc Dân Sự Có Yếu Tố Nước Ngoài
  • Công Ước Viên 1969: Giải Thích Điều Ước Quốc Tế
  • Giải Quyết Xung Đột Bằng Tâm Lý Học Quản Lý
  • Web hay
  • Links hay
  • Push
  • Chủ đề top 10
  • Chủ đề top 20
  • Chủ đề top 30
  • Chủ đề top 40
  • Chủ đề top 50
  • Chủ đề top 60
  • Chủ đề top 70
  • Chủ đề top 80
  • Chủ đề top 90
  • Chủ đề top 100
  • Bài viết top 10
  • Bài viết top 20
  • Bài viết top 30
  • Bài viết top 40
  • Bài viết top 50
  • Bài viết top 60
  • Bài viết top 70
  • Bài viết top 80
  • Bài viết top 90
  • Bài viết top 100