Chiến Lược Quản Trị Nguồn Nhân Lực

--- Bài mới hơn ---

  • Khái Niệm, Đặc Điểm Và Vai Trò Của Nguồn Nhân Lực
  • Vai Trò Của Công Tác Quản Trị Nhân Lực Trong Doanh Nghiệp
  • Cơ Sở Lý Luận Về Khoa Học Quản Lý Nhân Sự
  • Quản Lý Nhân Sự Trong Công Ty Bao Gồm Những Công Việc Gì?
  • Khái Niệm Và Vai Trò Tuyển Dụng Nhân Sự Trong Doanh Nghiệp
  • Nhân lực là bao gồm toàn bộ các tiềm năng của con người trong một tổ chức (từ nhân viên cho tới lãnh đạo cấp cao). Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động.

    Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động trong tổ chức đó. Bao gồm tất cả các cá nhân tham gia bất kỳ hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì.

    Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi cá nhân bao gồm cả thể lực và trí lực.

    • Thể lực là sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người phụ thuộc vào giới tính, thời gian công tác, độ tuổi….
    • Trí lực chính là chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng con người. Trong sản xuất kinh doanh chuyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu, đã được khai thác triệt để. Sự khai thác tiềm năng trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của con người.

    Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

    Theo Mathis & Jackson (2007), quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức để đảm bảo hiệu quả và hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực thực hiện các mục tiêu của tổ chức.

    Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức, quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.

    Xét về nội dung, có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông quan tổ chức của nó nhằm thu hút, xây dựng và phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng.

    Tuy nhiên, thực chất của quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động. Nói cách khác, quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm đưa con người vào tổ chức, giúp con người thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.

    Quản trị nguồn nhân lực hay quản trị nhân sự nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người ở tầm vĩ mô có hai mục tiêu cơ bản:

    • Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
    • Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

    Trong thời đại ngày nay, quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do sau:

    • Do sự canh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm và gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay.
    • Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt được hiệu quả tối ưu là vấn đề phải quan tâm hàng đầu.
    • Nghiên cứu về quản trị nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác, biết cách đạt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung của nhân viên với mình và biết nhạy cảm vói nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong tuyển mộ, tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.

    Đối với Việt Nam, là một nước có nền kinh tế đang chuyển đổi có trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương ” quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người ”, thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

    Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho nhà quản trị nhân lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trường lao động…tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức.

    Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như sau: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên,đào tạo, trả công…Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực được chia làm 3 nhóm:

    Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp và gồm các hoạt động như: Hoạch định nhu cầu nhân viên, Phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc, vị trí nào cần tuyển thêm người.

    Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt đối với các ứng viên là như thế nào? Việc áp dụng những kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng cử viên tốt nhất cho công việc.

    Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

    Nhóm chức năng đào tạo – phát triển chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.

    Nhóm này thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức-phương pháp quản lý mới, kỹ thuật công nghệ mới cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

    Nhóm chức năng duy trì nguồn lực chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.

    Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.

    Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.

    Quản trị nguồn nhân lực bao gồm những hoạt động chủ yếu như: xác định nhu cầu nhân lực trong tương lai, tuyển mộ nhân viên, bố trí công việc cho nhân viên, thực hiện các chính sách đãi ngộ, đánh giá kết quả các hoạt động, phát triển các khả năng tiềm tàng của nguồn nhân lực, tạo môi trường làm việc thuận lợi,¼ Nói khác, mục đích của quản trị nguồn nhân lực là xây dựng một lực lượng lao động có đầy đủ khả năng, có cả “đức lẫn tài” nhằm giúp tổ chức đạt được các mục tiêu lâu dài của mình. Ngoài ra, quản trị nguồn nhân lực còn giúp cho doanh nghiệp phát triển và sử dụng có hiệu quả những khả năng tiềm tàng của tổ chức.

    Ngày nay, muốn cạnh tranh thành công trên thị trường trong và ngoài nước, các đơn vị kinh doanh cần nỗ lực thực hiện chiến lược quản trị nguồn nhân lực một cách hữu hiệu. Đây là khâu then chốt, có khả năng giúp các doanh nghiệp tạo được lợi thế cạnh tranh (chi phí thấp và tạo sự khác biệt đối với các yếu tốt đầu ra) trong quá trình phát triển. Nhu cầu thực hiện các chiến lược quản trị nguồn nhân lực rất quan trọng khi các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những thách thức của tiến trình hội nhập kinh tế khu vực trong thời gian sắp tới và hội nhập kinh tế toàn cầu trong tương lai.

    Tất cả các đơn vị kinh doanh có chiến lược cạnh tranh khác nhau đều có thể sử dụng những chiến lược quản trị nguồn nhân lực sau đây nhằm đạt được các mục tiêu mong muốn:

    – Chiến lược “săn đầu người”. Đây là chiến lược thu hút lao động giỏi trước các đối thủ cạnh tranh khi người lao động đang trong quá trình học tập, hay thu hút lực lượng lao động giỏi đang bị các tổ chức khác lãng phí, kể cả các đơn vị cạnh tranh. Trong đó, bộ phận quản trị nguồn nhân lực dựa vào dự báo quy mô nhu cầu nhân lực tương lai của các bộ phận trong tổ chức để tiến hành tuyển mộ trước học sinh, sinh viên của các trường đào tạo nghề các cấp (đại học, cao đẳng, trung cấp) thông qua những hình thức như: cấp học bổng cho học sinh – sinh viên giỏi, cấp kinh phí và hỗ trợ các phương tiện cần thiết để sinh viên các trường nghiên cứu những đề tài khoa học – kỹ thuật phù hợp nhu cầu phát triển các doanh nghiệp ở các thị trường trong và ngoài nước, tổ chức cuộc thi phát triển các dự án kinh tế – kỹ thuật phù hợp với định hướng phát triển đơn vị kinh doanh lâu dài để tìm kiếm nhân tài…

    – Bố trí công việc phù hợp với khả năng chuyên môn và đặc điểm cá nhân của nhân viên mang tính ổn định tương đối. Mục tiêu của chiến lược này nhằm khai thác tối đa khả năng sáng tạo của từng người lao động, tận dụng những kinh nghiệm tích luỹ, giúp đơn vị kinh doanh phát triển các lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả trong các quá trình hoạt động…

    – Phát triển các điều kiện thuận lợi để nhân viên làm việc có hiệu quả nhất. Những điều kiện tiêu biểu như:

    • Mối quan tâm và sự giúp đỡ tận tình của cấp trên dưới cho cấp dưới.
    • Doanh nghiệp sẵn sàng hỗ trợ vật chất và tinh thần cho nhân viên khi cần thiết.
    • Hình thành các tổ nhóm phù hợp với nhu cầu hợp tác giữa các thành viên trong từng bộ phận chức năng, giữa bộ phận này với bộ phận khác trong tổ chức, giữa các khâu công việc, giữa bên trong với bên ngoài tổ chức.
    • Thời gian làm việc phù hợp với loại công việc chuyên môn phù hợp với truyền thống của mỗi khu vực địa lý.
    • Tạo cơ hội để mọi người có thể phát huy sáng kiến và những khả năng tiềm tàng của mình.
    • Có sự hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng trong tổ chức để công việc tiến triển nhanh chóng.
    • Xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện và thoải mái… Khi hình thành các điều kiện để nhân viên làm việc có hiệu qủa, nhà quản trị các cấp – nhất là cấp cao cần ngăn chặn hiện tượng kỳ thị hay phân bịêt người lao động theo các đặc điểm như: dân tộc, chủng tộc, tôn giáo hay địa phương. Chẳng hạn, trong nhiều tổ chức của nước ta, tính địa phương tác động đến việc sử dụng con người. Điều này làm cho nội bộ mất đoàn kết, khó xây dựng bầu không khí làm việc thoải mái và thân thiện, mọi người không hiểu biết nhau, người lao động không yên tâm làm việc…

    – Hình thành hệ thống các đòn bẩy tốt nhất nhằm thu hút, khai thác, duy trì và phát triển một lực lượng lao động giỏi lâu dài cho tổ chức. Những đòn bẩy quan trọng mà các doanh nghiệp cần phát triển như:

    • Trả lương thoả đáng theo vị trí chức danh công việc và kết quả lao động cụ thể: – Khen thưởng kịp thời và xứng đáng với thành tích đạt được.
    • Để bạt hay thăng tiến nhân viên dựa vào khả năng hoàn thành công việc.
    • Khuyến khích nhân viên tự học tập để nâng cao khả năng nhận thức theo thời gian.
    • Huấn luyện và tái huấn luyện thường xuyên để người lao động luôn thích nghi với công việc.
    • Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên ở từng vị trí thống nhất và rõ ràng để đảm bảo sự công bằng.
    • Thoả mãn các lợi ích vật chất và tinh thần của người lao động thông qua các chính sách bảo hiểm và chính sách xã hội, chăm sóc nhân viên và gia đình một cách chu đáo để kích thích lòng trung thành với tổ quốc…

    5.1 Chuyển đổi con người và cơ cấu nguồn nhân lực

    5.2 Gia tăng hiệu quả hành chính

    5.3 Tích hợp nguồn nhân lực trong tiến trình hoạch định

    5.4 Kết nối hoạt động nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh và chiến lược khác

    5.5 Sự cộng tác

    5.6 Đánh giá quản trị nguồn nhân lực

    --- Bài cũ hơn ---

  • Chiến Lược Phát Triển Nguồn Nhân Lực
  • Chiến Lược Nhân Sự Là Gì Và Các Mô Hình Của Nó ?
  • Quản Trị Nhân Lực Trong Doanh Nghiệp
  • Lời Giải Cho Bài Toán Quản Trị Nhân Sự Trong Doanh Nghiệp
  • Nhân Sự Là Gì? Những Khái Niệm Cơ Bản Của Nhân Sự Trong Doanh Nghiệp Và Tầm Ảnh Hưởng
  • Khái Niệm Về Chiến Lược Và Quản Trị Chiến Lược

    --- Bài mới hơn ---

  • Sự Lỗi Thời Của ” Chủ Nghĩa Cộng Sản Thời Chiến”
  • ” Phát Triển Chính Sách Xúc Tiến Thương Mại Cho Sản Phẩm Gạch Ốp Lát Của Công Ty Tnhh Thương Mại Ltn Trên Thị Trường Hà Nội’
  • Thực Thi Chính Sách Công Ở Việt Nam, Lý Luận Và Thực Tiễn
  • Luận Án: Hoạch Định Và Thực Thi Chính Sách Công Ở Việt Nam
  • Tổ Chức Thực Thi Chính Sách (Organization Of Policy Implementation) Là Gì? Ý Nghĩa
  • Khái niệm Chiến lược

    Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển). Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ ra các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm được.

    Thông thường, chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn. Theo nghĩa đó, trong kinh doanh, chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.

    Có ý kiến cho rằng chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định và hành động quản trị tác động đến sự thành công dài hạn của doanh nghiệp. Theo quan niệm truyền thống, chiến lược phác thảo các mục tiêu và giải pháp dài hạn đồng thời xây dựng chương trình phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu. Theo quan niệm hiện đại có cả chiến lược dài hạn và chiến lược ngắn hạn.

    Khác với các quan niệm trên, Mintzberg (giáo sư trường đại học McGill Univer, Canada, một trong những chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực quản lý) tiếp cận chiến lược theo cách mới. Ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động. Vì vậy, theo ông chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí nào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó.

    Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sách cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã định trước. Kế hoạch hoá chiến lược kinh doanh là quá trình lặp đi lặp lại công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh đ[ hoạch định.

    2. Khái niệm Quản trị chiến lược

    Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kì thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như giảm thiểu hoặc loại bỏ các đe doạ, thách thức trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.

    Quản trị chiến lược phải toát lên đặc trưng rất cơ bản là lấy hoạch định chiến lược làm hạt nhân của toàn bộ hoạt động quản trị doanh nghiệp. Hơn nữa, quản trị chiến lược còn bao hàm cả nghĩa tổ chức thực hiện mọi hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp một cách toàn diện theo tầm nhìn chiến lược. Như vậy, nội hàm của khái niệm quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: (i) Hoạch định chiến lược; (ii) Tổ chức thực hiện chiến lược; và (iii) Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

    3. Vai trò của quản trị chiến lược

    Trong bất cứ loại hình doanh nghiệp nào, bất kể đó là: sản xuất nông nghiệp,công nghiệp, giao thông vận tải, kinh doanh thương mại hay dịch vụ, quản trị chiến lược đều giữ vai trò quan trọng và có tính định hướng hoạt động. Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp đánh giá rõ môi trường hoạt động bên ngoài, xác định những điểm yếu, điểm mạnh trong nội tại doanh nghiệp từ đó đề ra các quyết sách nhằm tồn tại và chiến thắng trong cạnh tranh.

    Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

    Admin Mr.Luân

    Với kinh nghiệm hơn 10 năm, Luận Văn A-Z nhận hỗ trợ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ một cách UY TÍN và CHUYÊN NGHIỆP.

    Liên hệ: 092.4477.999 – Mail : [email protected] ✍✍✍ Báo giá dịch vụ viết thuê luận văn thạc sĩ ✍✍✍

    --- Bài cũ hơn ---

  • Một Số Khái Niệm Chiến Lược & Thành Phần Quản Trị Chiến Lược
  • Khái Niệm Về Chiến Lược Kinh Doanh
  • Khái Niệm, Chính Sách Định Giá, Chiến Lược Định Giá Trong Marketing Điện Tử
  • Giải Thuật Chia Để Trị (Divide And Conquer) Trong Cấu Trúc Dữ Liệu Và Giải Thuật
  • Khái Niệm Lịch Sử Boiduongchuyenmonls11 Doc
  • Khái Niệm Về Quản Trị Chiến Lược

    --- Bài mới hơn ---

  • Khái Niệm Chuỗi Cung Ứng Và Quản Trị Chuỗi Cung Ứng
  • Chương Trình Chuỗi Cung Ứng Chuẩn Quốc Tế Scor®
  • Các Khái Niệm Cơ Bản Về Quản Lý Chuỗi Cung Ứng
  • Giáo Trình Quản Trị Chuỗi Cung Ứng
  • Bài Giảng Quản Trị Chiến Lược
  • Có rất nhiều định nghĩa và khái niệm về quản trị chiến lược như sau:

    Cho đến nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên có thể tập hợp vào ba cách tiếp cận sau

    * Cách tiếp cận về môi trường “Quản trị chiến lược là một quá trình nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe doạ của môi trường bên ngoài”

    Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro.

    *Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:

    “Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty”. Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.

    * Cách tiếp cận các hành động: “Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai”

    Từ các cách tiếp cận trên có thể có khái niệm ” Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”.

    Khái niệm về quản trị chiến lược

    Admin Mr.Luân

    Với kinh nghiệm hơn 10 năm, Luận Văn A-Z nhận hỗ trợ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ một cách UY TÍN và CHUYÊN NGHIỆP.

    Liên hệ: 092.4477.999 – Mail : [email protected] ✍✍✍ Báo giá dịch vụ viết thuê luận văn thạc sĩ ✍✍✍

    --- Bài cũ hơn ---

  • Chế Biến Và Trang Trí Món Ăn
  • Bài Học Lý Thuyết Chung Chế Biến Món Ăn Của Ngành Đầu Bếp
  • Mô Đun 1: Lý Thuyết Chế Biến Món Ăn
  • Nhà Quản Trị (Administrator) Là Gì? Hiểu Về Nhà Quản Trị Như Thế Nào?
  • Quản Trị Dự Án Là Gì? Bí Quyết Vươn Tới Đỉnh Cao Khi Quản Trị Dự Án
  • Một Số Khái Niệm Chiến Lược & Thành Phần Quản Trị Chiến Lược

    --- Bài mới hơn ---

  • Khái Niệm Về Chiến Lược Và Quản Trị Chiến Lược
  • Sự Lỗi Thời Của ” Chủ Nghĩa Cộng Sản Thời Chiến”
  • ” Phát Triển Chính Sách Xúc Tiến Thương Mại Cho Sản Phẩm Gạch Ốp Lát Của Công Ty Tnhh Thương Mại Ltn Trên Thị Trường Hà Nội’
  • Thực Thi Chính Sách Công Ở Việt Nam, Lý Luận Và Thực Tiễn
  • Luận Án: Hoạch Định Và Thực Thi Chính Sách Công Ở Việt Nam
  • Nguồn gốc của khái niệm về chiến lược là gì ?

    Các khái niệm về chiến lược là gì ?

    Có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Theo như James B. Quinn (1980) thì : “Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể”. Còn theo Fred R. David (1995) thì : “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”. Còn theo Kenneth R. Andrews (1987) thì : “Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính, … nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình”. Còn theo Michael E. Porter (1996) thì : “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty, qua đó sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo. Cốt lõi của chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh. Theo ông, chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo, và có giá trị bao gồm sự khác biệt, sự lựa chọn mang tính đánh đổi, nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức”.

    Điều quan trọng trong 5P của Mintzberg là không nhìn mỗi P theo cách nhìn riêng biệt với từ khác, mà phải nhìn chúng trong mối quan hệ hài hòa. Năm 1962, giáo sư Chandler của trường Harvard đưa ra định nghĩa chiến lược là : “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”. Định nghĩa này, đã được sử dụng rộng rãi vì nó chỉ ra những điều tốt nhất mà chiến lược có được.

    Khái niệm về quản trị chiến lược là gì ?

    Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục, phân tích môi trường cả bên trong lẫn bên ngoài, xây dựng chiến lược thực thi chiến lược, và đánh giá kiểm soát chiến lược. Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh. Tuy nhiên, khác với quản trị chiến lược, chính sách kinh doanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu hướng vào môi trường bên trong tổ chức, quan tâm đến sự phối hợp hoạt động giữa các chức năng của tổ chức. Trong khi đó, quản trị chiến lược không chỉ quan tâm đến sự phối hợp các chức năng bên trong của tổ chức, mà còn nhấn mạnh hơn vào phân tích các tác động môi trường bên ngoài với chiến lược. Do đó, người ta sử dụng thuật ngữ quản trị chiến lược thay cho chính sách kinh doanh.

    Ba thành phần của chiến lược là gì ?

    Nguồn lực đầu vào, còn gọi là các yếu tố của sản xuất, bao gồm : nguồn lực tài chính dùng để đầu tư và hoạt động cho một tổ chức, cổ phiếu, trái phiếu, … Nguồn nhân lực là những người có kỹ năng lao động phù hợp để làm tăng thêm giá trị sản phẩm, dịch vụ. Nguồn lực hữu hình như nhà xưởng, dây chuyền sản xuất, công cụ, dụng cụ, … Nguồn lực vô hình tuy không thể thấy được nhưng nó là chủ yếu cho việc kinh doanh thành công như quyền tác giả, nhãn hiệu đăng ký bảo hộ, tên thương hiệu, bí quyết kinh doanh, …

    Các cấp độ quyết định chiến lược là gì ?

    Quyết định quản trị chiến lược trong bất kỳ một tổ chức nào, thường được phân thành 3 cấp độ là Chiến Lược, Chiến Thuật, và Thực Thi. Trong đó, quyết định Chiến Lược ở cấp độ cao có xu hướng định hướng hoạt động cho các cấp độ thấp hơn, sau đó là tới Chiến Thuật, và cuối cùng là Thực Thi. Điều này cho thấy, việc ra quyết định là không thường xuyên. Trong khi ở đáy tháp là một khoảng rộng hơn cho thấy các quyết định về thực thi là thường xuyên hơn. Về thời gian, quyết định chiến lược là ít và lâu còn quyết định thực thi được đặt ra hàng ngày, hàng tuần. Đối với mỗi quyết định chiến lược có thể có hàng trăm quyết định thực thi, còn quyết định chiến thuật thì nằm ở khoảng giữa của 2 cấp độ này.

    Cấp độ Chiến Lược

    Chính vì vậy, nhà quản trị ở cấp độ chiến lược cần phải có nhiều kỹ năng tư duy, khả năng phán đoán để đánh giá các tác động của các yếu tố từ môi trường bên ngoài, môi trường bên trong tổ chức đến hoạt động sản xuất, cung cấp dịch vụ của tổ chức và những cách có thể thêm vào để điều chỉnh những ảnh hưởng đó. Hãng hàng không Southwest đạt được thành công nhất trong số các hãng hàng không ở Mỹ, là do chiến lược của nó rất đơn giản : “Đáp ứng nhu cầu di chuyển đoạn đường ngắn của khách hàng với chi phí tương tự với việc tự lái xe”. Nguyên tắc này đưa ra một chiến lược cụ thể, rõ ràng, đồng thời cho phép nhân viên thực hiện chiến lược theo những cách đổi mới phù hợp nhất.

    Cấp độ Chiến Thuật

    Cấp độ Thực Thi

    PGS. TS Hà Nam Khánh Giao

    https://tampacifictravel.com

    • ví dụ về quản trị chiến lược
    • mô hình quản trị chiến lược
    • quá trình quản trị chiến lược
    • sách quản trị chiến lược pdf
    • vai trò của quản trị chiến lược
    • bản chất của quản trị chiến lược
    • slide bài giảng quản trị chiến lược
    • quản trị chiến lược trong doanh nghiệp
    • các loại chiến lược trong quản trị chiến lược
    • tại sao các doanh nghiệp phải quản trị chiến lược
    • tổ chức quản trị kinh doanh điểm đến du lịch

    Link topic https://tampacifictravel.com/mot-so-khai-niem-chien-luoc-va-thanh-phan-quan-tri-chien-luoc.html

    --- Bài cũ hơn ---

  • Khái Niệm Về Chiến Lược Kinh Doanh
  • Khái Niệm, Chính Sách Định Giá, Chiến Lược Định Giá Trong Marketing Điện Tử
  • Giải Thuật Chia Để Trị (Divide And Conquer) Trong Cấu Trúc Dữ Liệu Và Giải Thuật
  • Khái Niệm Lịch Sử Boiduongchuyenmonls11 Doc
  • Giải Thuật Chia Để Trị (Divide And Conquer)
  • Khái Niệm Quản Trị Nhân Lực

    --- Bài mới hơn ---

  • Quản Trị Nguồn Nhân Lực Là Gì? Vai Trò, Mục Tiêu Và Ý Nghĩa
  • Rủi Ro Là Gì? Các Khái Niệm Cần Làm Rõ
  • Khái Niệm Và Phân Loại Rủi Ro
  • Khái Niệm Rủi Ro Trong Hoạt Động Kinh Doanh Của Công Ty Chứng Khoán
  • Quản Trị Rủi Ro Trong Doanh Nghiệp
  • Kết quả

    Khái niệm quản trị nhân lực:

    Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:

    Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng…) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”.

    Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức”.

    Tựu chung lại, quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng.

    Nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.

    Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức.

    Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau: “Quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”.

    Quan điểm trên dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau đây:

    Tiếp cận về con người: Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người trong một tổ chức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

    Hơn nữa muốn quản lý tốt họ các nhà quản lý phải rất hiểu biết về con người, phải biết tôn trọng họ cũng như biết động viên các khả năng tích cực, chủ động, sáng tạo… còn tiềm ẩn trong mỗi người nhân viên. Nhờ đó mà các xã hội và các doanh nghiệp mới có thể thành công và phát triển nhanh chóng được.

    Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thực hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân. Quản lý gồm các hoạt động: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra. Quản lý nguồn nhân lực là trách nhiệm của mọi người quản lý trong tổ chức. Phòng quản lý nguồn nhân lực phải cố vấn, phục vụ cho mọi cán bộ quản lý trong đơn vị để họ có thể quản lý ngày càng tốt hơn những người lao động trong bộ phận của mình.

    Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra môi trường bên ngoài, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các phần tử có quan hệ chắt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục tiêu chung của nó. Chỉ một phần tử nào đó không bình thường thì cả doanh nghiệp đó sẽ bị ảnh hưởng.

    Do đó, ngoài việc biết phân công lao động một cách cân đối, hợp lý cho từng cá nhân và từng bộ phận, các nhà quản lý còn phải biết tổ chức và tạo lập điều kiện lao động tốt nhất cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh, cũng như phải biết quan tâm một cách hợp lý và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ trong quá trình tồn tại cũng như phát triển doanh nghiệp.

    Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngoài việc tạo lập và duy trì một cách tích cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản lý nguồn nhân lực còn phải biết nhìnnthấy trước được các thách thức cũng như các vấn đề có ảnh hưởng đến con người và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị trước, đề phòng trước nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động và tích cực hơn nữa của tất cả mọi người trước khi các thách thức đó xuất hiện.

    Nguồn:TS. Hà Văn Hội (Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa)

    --- Bài cũ hơn ---

  • Tất Tần Tật Kiến Thức Về Quan Hệ Từ Ở Tiểu Học Không Thể Bỏ Qua!
  • Soạn Bài Quan Hệ Từ
  • Dấu Hiệu Nhận Biết Quan Hệ Từ Và Cặp Quan Hệ Từ
  • Quan Hệ Từ Là Gì, Nêu Ví Dụ Kiến Thức Lớp 5, 6, 7
  • Khái Niệm Quyền Con Người
  • Khái Niệm Nguồn Nhân Lực Và Quản Trị Nguồn Nhân Lực

    --- Bài mới hơn ---

  • Lãnh Thổ Quốc Gia Là Gì ? Quy Định Pháp Luật Về Lãnh Thổ Quốc Gia
  • Khái Niệm Về Lực Lượng Sản Xuất Và Quan Hệ Sản Xuất
  • Khái Niệm Lực Lượng Sản Xuất
  • Khái Niệm Dịch Vụ Logistics
  • Khái Niệm Logistics Cơ Bản Cho Người Mới Bắt Đầu
  • Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản trị nguồn nhân lực song có thể thấy khái niệm này bao gồm các yếu tố sau:

    – Nhân lực : Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.

    – Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v..

    – Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tàng của nguồn nhân lực: hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng v.v..

    – Mục đích là nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và duy trì phát triển sức tiềm tàng của con người. Tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một công ty bảo hiểm, một cơ quan của nhà nước, một bệnh viện, một viện đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ, hãng hàng không hay quân đội… Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức chính trị hay một tổ chức vận động tranh cử.

    Như vậy quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể tổ chức đó có phòng hoặc bộ phận quản trị nhân sự hay không. quản trị nguồn nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị và nó có gốc rễ cùng các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức.

    – Cơ cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho nguồn nhân lực, tạo cho nguồn nhân lực các hệ thống (phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài DN) để điều khiển quá trình.

    – Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cách ứng xử của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ thống nhân sự

    – Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiện liên tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức.

    Vậy Quản trị nguồn nhân lực là gì?

    Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc , vật chất, thiết bị và con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết. Tương tự như vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý con người – một nguồn lực quan trọng của họ.

    Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp.

    Mục tiêu chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy, một câu hỏi đặt ra: ai phụ trách quản trị nhân sự trong quản lý doanh nghiệp? rõ ràng câu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp.

    Quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của công ty.

    Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nguồn nhân lực. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định.

    Nghiên cứu môn quản trị căn bản cho chúng ta nắm được các chức năng cơ bản của quản trị bao gồm:

    – Chức năng hoạch định

    – Chức năng tổ chức

    – Chức năng lãnh đạo

    – Chức năng kiểm tra

    Hoạch định bao hàm một việc thiết lập các mục tiêu và đối tượng đối với tổ chức và phát triển các biểu đồ công việc cho thấy những mục tiêu và đối tượng đó được hoàn thành như thế nào. Khi kế hoạch đã được hình thành thì việc tổ chức trở nên quan trọng. Chức năng này bao hàm việc kết hợp các nguồn lực với nhau là con người, vốn và thiết bị một cách hiệu quả nhất để hoàn thành mục tiêu. Do vậy tổ chức bao hàm nhiều việc kết hợp các nguồn lực.

    Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây:

    + Phân tích công việc

    + Tuyển dụng nhân viên

    + Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên

    Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.

    Như vậy quản trị nhân sự gắn liền với việc tổ chức, bất kỳ doanh nghiệp nào hình thành và hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức.

    Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

    Admin Mr.Luân

    Với kinh nghiệm hơn 10 năm, Luận Văn A-Z nhận hỗ trợ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ một cách UY TÍN và CHUYÊN NGHIỆP.

    Liên hệ: 092.4477.999 – Mail : [email protected] ✍✍✍ Báo giá dịch vụ viết thuê luận văn thạc sĩ ✍✍✍

    --- Bài cũ hơn ---

  • Khái Niệm Bạo Lực Và Bạo Lực Gia Đình
  • Lực Là Gì, Lực Tiếng Anh Nghĩa?
  • Định Nghĩa Lực Là Gì? Lực Hấp Dẫn, Lực Đàn Hồi, Lực Ma Sát Trong Vật Lý
  • Khái Niệm Làn Đường Được Hiểu Như Thế Nào Là Đúng
  • Định Nghĩa Làn Đường Tổng Giá Trị Của Khái Niệm Này. Đây Là Gì Làn Đường
  • Strategic Management / Quản Trị Chiến Lược

    --- Bài mới hơn ---

  • Khái Niệm Và Vai Trò Của Quản Trị Công Ty
  • Khái Niệm, Đặc Điểm Và Quản Trị Tài Chính Công Ty Đa Quốc Gia
  • Hội Đồng Quản Trị Công Ty Cổ Phần ? Quy Định Của Pháp Luật
  • Giáo Trình Quản Trị Doanh Nghiệp Thương Mại (Đại Học Kinh Tế Quốc Dân)
  • Bài Giảng Quản Trị Thương Mại
  • Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học trong việc đưa ra chính sách, triển khai và đánh giá các quyết định chức năng, cho phép tổ chức đạt được mục tiêu đề ra.

    Quản trị chiến lược là quá trình xác định cụ thể mục tiêu của tổ chức, phát triển chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu này và phân bổ nguồn lực để thực hiện chính sách và kế hoạch để đạt được mục tiêu đề ra. Vì vậy, quản trị chiến lược kết hợp các hoạt động thuộc nhiều bộ phận chức năng trong tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra. Đó là hoạt động của bộ phận quản lí cấp cao nhất, thường là Hội đồng quản trị đưa ra chính sách và chính sách sẽ được thực hiện bởi CEO và đội ngũ quản lí cấp cao. Quản trị chiến lược cung cấp hướng đi chung cho toàn doanh nghiệp.

    Tác giả Boyden Robert Lamb trong tác phẩm Competitive Strategic Management xuất bản năm 1984 đã định nghĩa: “Quản trị chiến lược là một quá trình diễn ra không ngừng nhằm đánh giá quá trình kinh doanh và các ngành công nghiệp mà doanh nghiệp tham gia; đánh giá đối thủ cạnh tranh và thiết lập mục tiêu và chiến lược để bắt kịp và vượt qua tất cả đối thủ hiện tại cũng như tiềm năng và sau đó đánh giá lại mỗi chiến lược hàng năm hoặc hàng quý để xác định xem các chiến lược này đã được thực hiện như thế nào và công ty đã thực hiện thành công hay cần phải thay thế bằng chiến lược khác để kịp thời thích ứng với điều kiện thay đổi, công nghệ mới, đối thủ mới, môi trường kinh doanh mới, hoặc môi trường xã hội, tài chính hoặc chính trị mới.”

    Lập kế hoạch chiến lược

    – Phân tích tình huống, tự đánh giá và đánh giá đối thủ cạnh tranh cả môi trường bên trong và bên ngoài, cả môi trường vi mô và vĩ mô.

    – Đồng thời với các đánh giá này, thiết lập mục tiêu. Vấn đề này phải thống nhất với tầm nhìn của tổ chức, sứ mệnh của tổ chức, và mục tiêu chung của tổ chức, và mục tiêu của cácđơn vị kinh doanh chiến lược, và các mục tiêu sách lược.

    – Các mục tiêu này kết hợp với phân tích tình huống sẽ đưa ra một kế hoạch chiến lược. Kế hoạch sẽ cung cấp chi tiết việc phải làm như thế nào để đạt được các mục tiêu này.

    Thực hiện chiến lược

    – Phân bổ các nguồn lực (tài chính, nhân sự, thời gian, công nghệ)

    – Thành lập các nhóm thực hiện ví dụ các nhóm thành lập từ các cá nhân của nhiều bộ phận khác nhau (cross-funtional team)

    – Phân định trách nhiệm cho các nhiệm vụ cụ thể cho các cá nhân hoặc nhóm cụ thể

    – Công việc thực hiện yêu cầu cả việc giám sát quá trình, bao gồm kiểm tra kết quả, so sánh với chuẩn, đánh giá tính hiệu quả của quá trình, kiểm soát sai lệch, và điều chỉnh nếu cần thiết.

    – Khi triển khai các chương trình cụ thể, việc này bao gồm thâu tóm các nguồn lực cần thiết, phát triển quy trình, đào tạo, thử nghiệm quy trình, và ghi chép tài liệu.

    Đánh giá chiến lược

    – Đo tính hiệu quả của chiến lược đã thực hiện

    --- Bài cũ hơn ---

  • Bài Giảng Quản Trị Chiến Lược
  • Giáo Trình Quản Trị Chuỗi Cung Ứng
  • Các Khái Niệm Cơ Bản Về Quản Lý Chuỗi Cung Ứng
  • Chương Trình Chuỗi Cung Ứng Chuẩn Quốc Tế Scor®
  • Khái Niệm Chuỗi Cung Ứng Và Quản Trị Chuỗi Cung Ứng
  • Khái Niệm Quản Trị Chiến Lược Cho Tổ Chức Du Lịch Là Gì ?

    --- Bài mới hơn ---

  • Ngành Du Lịch Làm Những Công Việc Gì
  • Đầy Đủ Nhất Cho Khái Niệm Quản Lý Công Nghiệp Là Gì?
  • Có Một Ngành Công Nghiệp Mang Tên Trò Chơi Điện Tử
  • Ngành Công Nghiệp Game Và Lịch Sử Phát Triển
  • Ngành Giao Thông Vận Tải Là Gì? Học Ngành Gtvt Ra Trường Làm Gì?
  • Khái niệm về dịch vụ là gì ?

    Dịch vụ là kết quả mang lại nhờ các hoạt động tương tác giữa người cung cấp và khách hàng, cũng như nhờ các hoạt động của người cung cấp để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng (ISO 9004-2:1991E). Dịch vụ là kết quả của những hoạt động không thể hiện bằng những sản phẩm vật chất, nhưng bằng tính hữu ích của chúng và có giá trị kinh tế như thương mại, y tế, giáo dục, du lịch, …

    Khái niệm về tổ chức du lịch là gì ?

    Tổ chức du lịch được xem là một tổ chức trung gian, một doanh nghiệp thực hiện chức năng tổ chức tham quan du lịch để :

    – Bán hay đại lý bán các dịch vụ du lịch cho các nhà cung cấp bao gồm : cơ sở lưu trú, ăn uống, vận chuyển, tham quan, vui chơi, giải trí, …

    – Bán các dịch vụ do chính mình cung cấp : hướng dẫn, dịch vụ vận chuyển, … và các thông tin về chuyến lữ hành như khí hậu, đặc điểm dân cư, giá cả, mua sắm, …

    Đặc điểm của sản phẩm dịch vụ là gì ?

    Những sản phẩm của du lịch có một số đặc điểm chung cho tất cả các sản phẩm về dịch vụ, có một số là riêng đối với sản phẩm của du lịch. Xét về bản chất, dịch vụ khác hàng hóa ở các đặc tính sau :

    Dịch vụ không thể cầm, nắm, nếm, tìm hiểu kích thước và cất giữ nó. Chúng vô hình, làm cho chúng khó khăn để mua nhưng dễ dàng để phân phối. Tính vô hình của dịch vụ gây nên khó khăn trong vấn đề quản lý, điều hành và tổ chức. Chính vì vậy, người quản lý phải tạo nên một hình thức hữu hình của sự cung cấp dịch vụ, để khách hàng tiềm năng có thể dễ dàng liên hệ tới. Một đoạn video ngắn giới thiệu điểm đến nghĩ dưỡng mà khách hàng có thể xem từ nhà thông qua hệ thống Internet hay một tờ rơi giới thiệu những đặc trưng nổi bật trong chuyến đi, sẽ giúp khắc phục tính vô hình của dịch vụ.

    Điều này, cho thấy tại sao chúng ta phải đầu tư nhiều sáng tạo, chi phí khi thiết kế chúng. Bên cạnh những dịch vụ đơn lẻ, còn có những gói dịch vụ, một gói dịch vụ có thể được định nghĩa như một sự phối hợp, sắp xếp trước các dịch vụ để chào bán, bán nó với giá bao gồm, không ít hơn 2 trong 3 yếu tố sau : vận chuyển, tiện nghi, dịch vụ du lịch khác không phụ thuộc đến vận chuyển hay tiện nghi, và được tính là một phần quan trọng của gói dịch vụ.

    Quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm dịch vụ là không thể chia cắt, không thể tách rời nhau và phải tiến hành đồng thời. Để sử dụng tiện nghi của một chuyến du lịch, bạn và phương tiện vận chuyển phải du hành cùng một lúc. Và khác với hàng hóa, khách hàng sẽ có kinh nghiệm trực tiếp về sản phẩm của dịch vụ. Điều này có ảnh hưởng quan trọng đến sự kết nối các bộ phận trong công nghiệp dịch vụ này để làm hài lòng khách hàng. Trong công nghiệp dịch vụ, mọi thứ phải đúng lúc, ở mọi thời gian và bất cứ lỗi lầm ở bất kỳ khâu nào trong chuỗi cung cấp dịch vụ sẽ phải trả giá đắt, nghĩa là làm mất đi khách hàng tương lai tiềm năng.

    Sản phẩm dịch vụ dễ hỏng vì được sản xuất và tiêu thụ đồng thời. Nếu không được bán ra, chúng không thể tiếp tục sản xuất, lưu trữ và bán trong tương lai. Một ghế xe lửa trống, một ghế máy bay trống, một phòng ngủ khách sạn trống, một tour du lịch Thái Lan không khách hàng, một tour du lịch Singapore Malaysia không khách hàng, một tour du lịch Campuchia không khách hàng, một tour du lịch Bali không khách hàng, một công ty du lịch không có khách hàng, … đồng nghĩa với sản phẩm dịch vụ đó không bán được, và mất cơ hội bán hàng mà không bao giờ thu lại được.

    Tính dễ hỏng của sản phẩm dịch vụ gây nên một số khó khăn trong quản lý là khó đánh giá cân bằng giữa cung và cầu, vì nhu cầu thì thay đổi bởi nhiều yếu tố như con người, mùa vụ, kinh tế, xã hội, … khi thì nhu cầu tăng rất cao, nhưng cũng có lúc xuống rất thấp, còn cung cấp thì cố định và khó thay đổi trong ngắn hạn. Ví dụ, lượng phòng khách sạn không thể đột biến tăng nhanh, để đáp ứng nhu cầu của du khách đến trong một dịp lễ hội hay một dịp kỳ nghĩ mùa hè.

    Từ đó, một thách thức đối với nhà quản trị là làm sao tổ chức đảm bảo hoạt động ở toàn bộ năng lực, ở thời gian nhiều nhất có thể. Nghĩa là, tổ chức cần thiết kế chiến lược thật cẩn thận theo hướng dự đoán thời gian dài nhất của mùa du lịch, ví dụ như mùa du lịch Thái Lan, mùa du lịch Singapore Malaysia, mùa du lịch Campuchia, mùa du lịch Bali Indonesia, … hoặc cung cấp các mức giá phù hợp để đáp ứng được tối đa nhu cầu của khách hàng với thời gian nhiều nhất.

    Sản phẩm dịch vụ không giống sản phẩm hàng hóa hữu hình được sản xuất hàng loạt từ nhà máy. Ví dụ, cùng đi du lịch trên một chuyến tàu lửa, 2 khách hàng sẽ có 2 ý kiến không bao giờ giống nhau về chuyến đi ấy. Điều này, có nghĩa là sản phẩm dịch vụ là định hướng con người, các yếu tố con người đóng vai trò quan trọng chủ yếu. Vì vậy, các yếu tố con người và các yếu tố khác nhau trong chuỗi cung ứng dịch vụ sẽ không bao giờ là đồng nhất với nhau. Tính không đồng nhất, tạo nên một số khó khăn trong quá trình cung cấp dịch vụ vì :

    – Hành vi của mỗi người là khác nhau, nên sản phẩm cung cấp cho mỗi con người cũng sẽ có một số cảm nhận khác biệt bởi khách hàng.

    – Tổ chức khó đảm bảo rằng nhân viên của mình sẽ luôn có những biểu hiện tốt trong khả năng và quá trình giao tiếp, quan hệ với khách hàng ở mọi thời điểm. Hơn thế nữa, tổ chức không thể có tác động ảnh hưởng đến khách hàng trong quá trình họ đang tiêu thụ sản phẩm dịch vụ đó. Để giải quyết khó khăn này, điều quan trọng là : tổ chức phải cung cấp nhiều nhất thông tin về sản phẩm dịch vụ cho khách hàng, vì với lượng thông tin của sản phẩm dịch vụ đầy đủ hơn, khách hàng sẽ có cơ sở để cảm nhận, đánh giá sản phẩm dịch vụ chính xác hơn. Người trực tiếp quan hệ với khách hàng phải đảm bảo có đủ trình độ, khả năng và quyền hạn để giao tiếp và thỏa thuận với số đông khách hàng.

    Bên cạnh việc tạo ra khó khăn cho tổ chức thì tính không đồng nhất cũng tạo ra một cơ hội cho tổ chức du lịch. Với tính không đồng nhất, khách hàng sẽ thực sự bị thu hút bởi việc sử dụng sản phẩm dịch vụ có sự khác biệt đó. Họ sẽ rất buồn và không tham gia mua sắm sản phẩm dịch vụ của tổ chức, nếu các điểm đến du lịch hay các chuyến lữ hành đều giống hệt nhau. Vì vậy, tạo ra sự khác biệt của từng khách sạn trong chuỗi khách sạn của tổ chức nhưng vẫn đảm bảo theo đúng hình ảnh thương hiệu của khách sạn, là điều mà nhà quản trị phải lưu ý trong việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh. Các tập đoàn khách sạn lớn như Marriot, Hyatt, Accor, … đã làm được điều này.

    Khi khách hàng mua một món hàng, họ luôn có một tài liệu minh chứng về quyền sở hữu của họ đối với hàng hóa đó, ví dụ như hóa đơn mua hàng, quyền sở hữu được dịch chuyển từ người bán hàng sang người mua hàng, nhưng khi khách hàng mua một dịch vụ thì họ sẽ không nhận được bất kỳ một chuyển nhượng tài sản nào. Ví dụ, thuê một phòng khách sạn trong vài ngày, khách hàng chỉ có quyền sử dụng phòng đó trong số ngày mà họ đã thuê. Bởi vậy, trong dịch vụ, chỉ có việc chuyển quyền sử dụng từ người cung cấp dịch vụ sang người tiêu thụ dịch vụ, chứ không có việc chuyển quyền sở hữu.

    Các yếu tố cụ thể của du lịch là gì ?

    Riêng trong ngành công nghiệp du lịch, một số yếu tố cụ thể có thể được bổ sung là : chi phí cao, thời vụ, rào cản vào ra, sự phụ thuộc lẫn nhau, tác động đối với xã hội, tác động bởi cú sốc bên ngoài. Những yếu tố này, tuy không phải là duy nhất đối với ngành du lịch, nhưng nó làm nên sự khác biệt giữa sản phẩm dịch vụ du lịch, với sản phẩm của những ngành công nghiệp khác, và nó có ảnh hưởng quan trọng cho việc quản trị chiến lược du lịch.

    Chi phí cho du lịch thường là cao đối với người tiêu dùng, khác với dịch vụ hàng hóa, khi mua một tour du lịch hay mua một vé máy bay quốc tế hay vé máy bay nội địa, người tiêu dùng thường có những cân nhắc nhất định, và thực tế, đó là khoản tiêu dùng khá lớn trong một năm. Do đó, khi mua dịch vụ này, họ thường so sánh với những dịch vụ thay thế. Đặc điểm này là quan trọng khi xây dựng chiến lược, và phải được đặc biệt chú ý trong hoạt động marketing quảng bá dịch vụ.

    Tính thời vụ du lịch là những biến động lặp đi lặp lại hàng năm của cung và cầu dịch vụ du lịch. Nó chịu tác động của một số nhân tố nhất định như khí hậu, phân bổ thời gian sử dụng ngày nghỉ phép trong năm. Do nhu cầu du lịch là không giống nhau giữa các tháng trong năm, nên tạo ra các thời kỳ có lượng cầu khác nhau :

    – Mùa du lịch chính : lượng khách du lịch là lớn nhất.

    – Trước và sau mùa du lịch chính : lượng khách hàng ít hơn, nhưng vẫn cao hơn trung bình trong năm.

    – Trái mùa du lịch : lượng khách du lịch là ít nhất.

    Độ dài và cường độ du lịch của thời vụ du lịch là không như nhau, đối với các loại hình khác nhau. Vì vậy, một trong những cách quản trị có thể đáp ứng vấn đề này là phát triển những sản phẩm dịch vụ đa dạng của tổ chức, có được hoặc mua lại trước một số dịch vụ những tổ chức khác vào các thời điểm khác nhau trong năm.

    Ở một số lĩnh vực của du lịch, việc thiếp lập công việc kinh doanh hoặc rời bỏ kinh doanh là khá dễ dàng, nghĩa là rào cản gia nhập hay rời bỏ ngành là thấp. Hầu hết các dịch vụ lữ hành bao gồm kỳ nghĩ đều được ký kết hợp đồng hoặc được bán cho khách hàng khi được yêu cầu. Trong các chi phí, phần lớn và chi phí in ấn, phát hành tờ rơi và hoạt động marketing quảng bá dịch vụ đến các đại lý, khách hàng. Lúc này, đơn vị lữ hành chưa phải mua dịch vụ từ các nhà điều hành tour cho đến khi khách hàng trả tiền mua dịch vụ. Như vậy, không xãy ra rủi ro của việc không bán được hoặc không lưu giữ hàng tồn kho. Vì vậy, một số tổ chức có thể được xem là thành công trong một phân khúc thị trường riêng biệt, và không khó khăn gì cho một đối thủ cạnh tranh khi học cung cấp một sản phẩm dịch vụ tương tự.

    Công nghiệp du lịch có thể bao gồm 5 thành phần : chỗ ở, điểm tham quan, vận chuyển, tổ chức lữ hành, tổ chức điểm đến. Mỗi thành phần trong 5 thành phần trên có thể chia thêm thành những thành phần phụ. Một số trong số đó như tổ chức lữ hành, nhà điều hành tour, … loại hoạt động theo lợi nhuận. Trong khi một số khác ở tổ chức điểm đến như bảo tàng, vườn quốc gia, … thường được điều hành hoạt động theo hướng phi thương mại. Điều quan trọng là du hoạt động theo hướng nào, các thành phần trên đều có liên kết với nhau, dựa vào nhau, nghĩa là chúng phụ thuộc lẫn nhau. Nếu một thành tố thất bại trong cung cấp dịch vụ nó sẽ tác động xấu đến các thành tố khác.

    Poon đã xác định 5 lực lượng quan trọng : người tiêu dùng, công nghệ, sản phẩm dịch vụ, quản trị và các điều kiện khung. Người tiêu dùng ngày nay rất nhạy cảm với tác động của những gì họ tiêu thụ, họ ngày càng hiểu biết, có kinh nghiệm nhiều hơn và càng khó tính hơn trong tiêu dùng. Vì vậy, nhà quản trị cần có những nghiên cứu và cố gắng tìm hiểu sự thay đổi này để tạo ra năng lực cạnh tranh cao hơn của tổ chức bằng cách thiết kế những sản phẩm dịch vụ đáp ứng thị hiếu, ngày càng gia tăng của khách hàng. Tiếp đến, các hoạt động marketing, quảng bá, phân phối, và định giá được thiết kế và thực thi thích hợp.

    Công nghiệp du lịch dễ bị tác động bởi những cú sốc từ bên ngoài, ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị như chiến tranh, bão lụt, khủng bố, ô nhiễm, … Những tác động này ảnh hưởng rất nhanh đến du lịch. Một nhà điều hành tour du lịch đến duy nhất một quốc gia sẽ dễ bị tổn thương nếu quốc gia này có những sự kiện xãy ra ngoài ý muốn. Cách tốt nhất là tổ chức điều hành tour ở nhiều điểm đến khác nhau sẽ làm giảm rủi ro và thiệt hại sẽ được giảm rất nhiều.

    Quản trị chiến lược cho tổ chức du lịch là gì ?

    *** Bạn có thể cần xem lại hai bài viết này :

    Một định nghĩa được sử dụng rộng rãi vì nó chỉ ra những điều tốt nhất mà chiến lược có được “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”. Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị, và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục như phân tích môi trường cả bên trong lẫn bên ngoài, xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá, kiểm soát chiến lược.

    Dịch vụ là một trong hai sản phẩm cơ bản, nó là vô hình và kết quả của hoạt động tương tác giữa người cung cấp và khách hàng. Dịch vụ có các đặc điểm là vô hình, không thể chia cắt, dễ hỏng, không đồng nhất và không thể sở hữu. Công nghiệp dịch vụ có những yếu tố cần thiết để quản trị là chi phí cao, mang tính thời vụ, phụ thuộc lẫn nhau, rào cản vào ra phụ thuộc vào quy mô đầu tư và có tác động đến xã hội cũng như môi trường.

    TS Hà Nam Khánh Giao

    THS Lê Thái Sơn

    https://tampacifictravel.com

    • khái niệm chiến lược
    • ví dụ về quản trị chiến lược
    • mô hình quản trị chiến lược
    • quản trị chiến lược chương 2
    • vai trò của quản trị chiến lược
    • bản chất của quản trị chiến lược
    • slide bài giảng quản trị chiến lược
    • giáo trình quản trị chiến lược neu
    • ngành du lịch là gì
    • khách du lịch là gì
    • kinh tế du lịch là gì
    • các loại hình du lịch
    • hệ thống du lịch là gì
    • trung tâm du lịch là gì
    • du lịch là gì theo luật du lịch
    • lịch sử hình thành và phát triển của du lịch thế giới
    • bài tập marketing du lịch
    • ý tưởng marketing du lịch
    • ví dụ về marketing du lịch
    • quản trị marketing du lịch là gì
    • xu hướng về marketing du lịch
    • marketing du lịch là làm những việc gì
    • chiến lược marketing du lịch đến năm
    • chiến lược marketing cho sản phẩm du lịch mới

    Link topic https://tampacifictravel.com/khai-niem-quan-tri-chien-luoc-cho-to-chuc-du-lich-la-gi.html

    --- Bài cũ hơn ---

  • Bạn Hiểu Những Gì Về Ngành Công Nghiệp Du Lịch, Nhà Hàng Khách Sạn?
  • Dịch Vụ Là Gì? Các Loại Dịch Vụ Phổ Biến Nhất Hiện Nay
  • Công Nghiệp Dịch Vụ (Tertiary Industry) Là Gì? Ví Dụ Về Các Tổ Chức Công Nghiệp Dịch Vụ
  • Kinh Doanh Dịch Vụ Là Gì? Những Ngành Dịch Vụ Tiềm Năng Hiện Nay
  • Những Cần Thiết Về Ngành Công Nghệ Dệt May
  • Chiến Lược Phát Triển Nguồn Nhân Lực

    --- Bài mới hơn ---

  • Chiến Lược Quản Trị Nguồn Nhân Lực
  • Khái Niệm, Đặc Điểm Và Vai Trò Của Nguồn Nhân Lực
  • Vai Trò Của Công Tác Quản Trị Nhân Lực Trong Doanh Nghiệp
  • Cơ Sở Lý Luận Về Khoa Học Quản Lý Nhân Sự
  • Quản Lý Nhân Sự Trong Công Ty Bao Gồm Những Công Việc Gì?
  • CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

    NGUỒN NHÂN LỰC

    ThS. Vũ Thanh Hiếu

    GV Khoa QTKD

    Giới thiệu môn học

     Mục tiêu

    ◦ Môn học cung cấp kiến thức về chiến lược phát triển

    nguồn nhân lực, hiện đang được các tổ chức, doanh

    nghiệp thực thi trong bối cảnh cạnh tranh khu vực và

    toàn cầu

     Sách, tài liệu tham khảo

    ◦ Chuyển hóa nguồn nhân lực, William chúng tôi Well, Vũ

    Thanh Vân dịch, NXB KTQD Hà Nội

    ◦ Slide bài giảng

     Hình thức đánh giá

    Nội dung môn học

     Giải thích về chiến lược quản trị nguồn nhân lực,

    chiến lược phát triển nguồn nhân lực nền tảng để

    cải thiện hiệu suất làm việc cá nhân và tổ chức

     Mô tả quá trình xây dựng chiến lược quản trị

    nguồn nhân lực

     Phân tích, đánh giá bối cảnh kinh doanh của tổ

    chức, doanh nghiệp Việt Nam theo các quan điểm

    chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

     Các định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân

    lực cơ bản

    Phần 1

    * Khái niệm chiến lược quản trị nguồn nhân lực,

    chiến lược phát triển nguồn nhân lực

    * Phân biệt chiến lược quản trị nguồn nhân lực

    với quản trị nhân lực

    * Chiến lược và quá trình xây dựng chiến lược

    kinh doanh

    * Mối quan hệ giữa chiến lược phát triển nguồn

    nhân lực với chiến lược kinh doanh của các tổ

    chức, doanh nghiệp

    Khái niệm chiến lược quản trị

    nguồn nhân lực

    * Chiến lược quản trị nguồn nhân lực (SHRM) là một hệ thống

    nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh

    doanh. (Mile & Snow, 1984)

    * Chiến lược quản trị nguồn nhân lực (SHRM) là sự kiên kết của

    nguồn lực con người (nhân lực) với những mục đích và mục

    tiêu chiến lược của tổ chức để cải thiện quá trình kinh doanh,

    phát triển văn hóa tổ chức để thúc đẩy sự đổi mới, tính linh

    hoạt và lợi thế cạnh tranh.(Guest, 1987 và Boxall & Dawling,

    1990)

    Khái niệm chiến lược quản trị

    nguồn nhân lực

    * Chiến lược quản trị nguồn nhân lực (SHRM) bao gồm thiết kế,

    thực hiện những chính sách nhất quán và thực hành để chắc

    chắn nguồn lực con người (nhân lực) góp phần đạt được

    những mục tiêu của doanh nghiệp (Schuler & MacMillan

    1984, Baird & Meshoulam 1988, Jackson & Schuler 1995).

    * Một khái niệm tương đối mới và nó phát triển liên tục trong ba

    thập niên qua.

    * Chiến lược quản trị nguồn nhân lực (SHRM) là một cách tiếp

    cận chiến lược để quản trị nguồn lực con người (nhân lực) của

    một tổ chức, doanh nghiệp.

    * SHRM tập trung vào nguồn lực con người với những mục tiêu

    trung và dài hạn.

    Khái niệm chiến lược phát triển

    nguồn nhân lực

    * Chiến lược quản trị nguồn nhân lực sẽ bao gồm:

    – Chiến lược thu hút nguồn nhân lực

    – Chiến lược duy trì và sử dụng nguồn nhân lực

    – Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

    * Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là kế hoạch nhằm sử

    dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trên cơ sở kết hợp giữa đào

    tạo và phát triển, phát triển tổ chức và phát triển cá nhân để đạt

    được các mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức.

    * Chiến lược phát triển nguồn nhân lực có gắn kết chặt chẽ với

    chiến lược thu hút nguồn nhân lực, chiến lược duy trì và sử

    dụng nguồn nhân lực.

    Phân biệt giữa chiến lược quản trị

    nguồn nhân lực với quản trị nhân lực

    Chiến lược

    quản trị nguồn

    nhân lực

    Quản trị

    nhân lực

    * Mang tính chiến lược, chung

    * Bao gồm chiến lược thu hút

    nguồn nhân lực, chiến lược

    phát triển và chiến lược duy trì

    và sử dụng nguồn nhân lực

    * Mang tính kỹ thuật, cụ thể

    * Bao gồm các hoạt động cụ thể

    (phân tích công việc, hoạch

    định, tuyển dụng, đào tạo…)

    Chiến lược

    phát triển

    nguồn nhân

    lực

    Chiến lược

    duy trì và sử

    dụng nguồn

    nhân lực

    Hoạt động

    tuyển dụng

    nhân lực

    Hoạt động hội

    nhập, đào tạo

    và phát triển

    Hoạt động

    hoạch định

    nhân lực

    Hoạt động

    phân tích

    công việc

    Hoạt động

    đánh giá nhân

    viên

    Hoạt động trả

    công lao động

    Khái niệm chiến lược

    * Chiến lược có thể được xem như là một tập

    hợp các lựa chọn và hành động phối hợp để

    đạt được mục tiêu.

    * Nếu doanh nghiệp không có một chiến lược

    kinh doanh độc đáo so với các đối thủ cạnh

    tranh, thì nó chẳng có lý do gì để tồn tại cả.

    (Phillip Kotler)

    * SouthwestAirlines: hãng hàng không Hoa Kỳ phát đạt nhất,

    đang hoạt động khác hơn các đối thủ cạnh tranh bằng hàng tá

    cách như: nhắm vào đối tượng thích giá rẻ, hành khách đi

    chuyến ngắn, bay từ điểm này sang điểm khác chứ không qua

    các phi trường trung tâm chỉ dùng 737s, vì thế mà giảm phụ

    tùng tồn kho và chi phí đào tạo phi công; chỉ bán vé hạng

    thường và không ghi số ghế, không phục vụ thức ăn, không

    chuyển hành lý sang chuyến khác… Kết quả thực tế là

    Southwest có thể cất cánh lại sau khi đáp xuống 20 phút, so

    với 60 phút của các đối thủ, máy bay bay được nhiều hơn hiệu

    suất sử dụng cao và được hoàn vốn đầu tư nhanh hơn.

    * Harley Davidson: không chỉ bán xe mô tô mà còn cùng cấp

    một cửa vào một cộng đồng xã hội để cùng nhau cưỡi xe, tham

    dự những cuộc đua, và chia sẻ phong cách sống Harley

    Davidson với áo khoác da và trang phục, đồng hồ, bút và nhà

    hàng Harley Davidson của hãng.

    * IKEA: nhà bán lẻ hàng nội thất lớn nhất thế giới, tự

    kiếm bất động sản giá rẻ ở những thành phố lớn, xây

    dựng lên một cửa hàng khổng lồ với một nhà hàng

    trung tâm dịch vụ hoạt động suốt ngày, bán hàng nội

    thất chất lượng cao với mức giá rẻ mà khách hàng có

    thể chở về nhà bằng xe hơi rồi ráp lại, cấp thẻ hội

    viên ưu đãi để mua hàng với giá còn rẻ hơn, và hàng

    loạt những cách thức mà những người muốn sao chép

    cũng khó làm được.

    * Trung Nguyên: không chỉ bán café mà còn kết nối

    những người yêu và đam mê café trên toàn thế giới –

    triết lý café, học thuyết cafe

    Cơ sở để xác định chiến lược

    * Phân tích, đánh giá môi trường ảnh hưởng bên

    trong (nội bộ) và bên ngoài (thị trường) của

    các tổ chức, doanh nghiệp

    * Tìm ra:

    * Điểm mạnh (S – Strengths)

    * Điểm yếu (W – Weakness)

    * Cơ hội (O – Opportunities)

    * Thách thức (T – Threats)

    Figure 3.2

    A SWOT Chart

    Quá trình xây dựng chiến lược

    Bước 1: Thu thập thông tin

    Đánh giá môi trường hoạt động của

    tổ chức để tìm kiếm cơ hội và nhận

    biết thách thức

    Phân tích khả năng và nguồn lực của

    tổ chức để tìm ra điểm mạnh và điểm

    yếu

    Tập trung vào nguồn nhân lực để tạo

    ra sự khác biệt

    Bước 2: Phân tích thông tin và ra quyết định

    Xác định những yếu tố ảnh hưởng

    Giải quyết những xung đột

    Phân tích chính sách và văn hóa tổ

    chức

    Bước 3: Thực hiện quyết định

    Xây dựng kế hoạch và hành động cụ

    thể

    Phân công trách nhiệm cụ thể và kiểm

    soát việc thực hiện đạt kết quả

    Đánh giá, đo lường kết quả đạt được

    Mối quan hệ giữa chiến lược phát triển nguồn nhân lực

    với chiến lược kinh doanh

    * Chiến lược phát triển nguồn nhân lực giúp kết

    nối các hoạt động nguồn nhân lực với chiến

    lược kinh doanh tổng thể của tổ chức, doanh

    nghiệp

    * Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cũng

    giúp liên kết các chiến lược quản trị khác (sản

    xuất, marketing, công nghệ…) với chiến lược

    kinh doanh tổng thể

    Mối quan hệ giữa chiến lược phát triển nguồn nhân lực

    với chiến lược kinh doanh

    Chiến lược kinh doanh

    của tổ chức, doanh

    nghiệp

    Tầm nhìn/

    Sứ mệnh

    Mục tiêu/

    Kế hoạch sản xuất kinh

    doanh của doanh nghiệp

    Mục đích

    Mục tiêu của bộ

    phận/nhóm, tổ

    Kế hoạch sản xuất, kinh

    doanh của bộ

    phận/nhóm, tổ

    Chiến lược Phát triển

    nguồn nhân lực của tổ

    chức, doanh nghiệp

    Hoạt động quản trị nhân

    lực của tổ chức, doanh

    nghiệp

    Hoạt động nhân lực của

    bộ phận, nhóm, tổ

    Công việc/Vị trí

    Mục tiêu/mục đích

    cá nhân

    Nhiệm vụ, trách

    nhiệm, Tiêu chuẩn

    thực hiện công việc,

    Yêu cầu của công

    việc

    Quốc tế hóa

    vai trò của các

    phụ trách khu

    vực

    Xây dựng các

    chính sách

    bổ sung cho

    nhau

    Gắn kết các chính

    sách nhân lực với

    chiến lược kinh

    doanh

    Phần 2

    * Nền tảng chiến lược phát triển nguồn nhân lực

    * Phân tích bốn yếu tố nền tảng

    * Các mô hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực

    --- Bài cũ hơn ---

  • Chiến Lược Nhân Sự Là Gì Và Các Mô Hình Của Nó ?
  • Quản Trị Nhân Lực Trong Doanh Nghiệp
  • Lời Giải Cho Bài Toán Quản Trị Nhân Sự Trong Doanh Nghiệp
  • Nhân Sự Là Gì? Những Khái Niệm Cơ Bản Của Nhân Sự Trong Doanh Nghiệp Và Tầm Ảnh Hưởng
  • Công Tác Quản Trị Và Quản Trị Nhân Sự Trong Doanh Nghiệp
  • Bài Giảng Quản Trị Chiến Lược

    --- Bài mới hơn ---

  • Strategic Management / Quản Trị Chiến Lược
  • Khái Niệm Và Vai Trò Của Quản Trị Công Ty
  • Khái Niệm, Đặc Điểm Và Quản Trị Tài Chính Công Ty Đa Quốc Gia
  • Hội Đồng Quản Trị Công Ty Cổ Phần ? Quy Định Của Pháp Luật
  • Giáo Trình Quản Trị Doanh Nghiệp Thương Mại (Đại Học Kinh Tế Quốc Dân)
  • Published on

    1. 1. Hng Yªn, ngµy 3/30/2014 Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC (Số tiết: 06) 1.1. Khái niệm, vai trò và mô hình quản trị chiến lược 1.1.1. Các khái niệm về quản trị chiến lược – Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp. – Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược đạt được mục tiêu của tổ chức. – Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức: đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. – Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó. Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt quản trị: Marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, và hệ thống thông tin để hướng tới sự thành công cho doanh nghiệp. – Các chiến lược gia (nhà quản trị): là các cá nhân chịu trách nhiệm cao nhất đối với sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Họ đảm nhận những công việc như: Tổng giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc điều hành, người chủ sơ hữu hay các nhà doanh nghiệp. – Chức năng, nhiệm vụ: là việc trình bày mục đích lâu dài của doanh nghiệp, đây chính là sự khác biệt giữa nó và các doanh nghiệp cùng hoạt động. Chức năng, nhiệm vụ chỉ ra phạm vi hoạt động của một doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường (vạch ra hướng đi trong tương lai của một doanh nghiệp). Chức năng, nhiệm vụ trả lời cho câu hỏi mà các nhà quản trị chiến lược đều phải trả lời “Công việc của chúng ta là gì?” Một bản trình bày rõ ràng sẽ định được giá trị và những ưu tiên trong một doanh nghiệp. – Những cơ hội và thách thức từ bên ngoài bao gồm hai nửa: cơ hội từ bên ngoài và thách thức từ bên ngoài. Cả hai đều đề cập tới kinh tế, xã hội, chính trị; Chính phủ, công nghệ, các xu hướng cạnh tranh và các sự kiện, tất cả đều có thể đem lại lợi ích to lớn hoặc ngược lại, những nguy hiểm khôn lường cho doanh nghiệp trong tương lai. Cơ hội và thách thức nhằm vược xa khỏi khả năng tác động của doanh nghiệp, chính vì thế nó được gọi là “từ bên ngoài”. – Điểm mạnh và điểm yếu bên trong của doanh nghiệp: có thể được kiểm soát thông qua những hoạt động bên trong của doanh nghiệp. Chúng thường ở hai thái cực: – 1 –
    2. 3. Hng Yªn, ngµy 3/30/2014 trong môi trường nó hoạt động, và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên kiến; Đóng góp của quản trị chiến lược vào quá trình thực hiện quan trọng hơn nhiều nếu so với sự đóng góp trong việc ra các quyết định hay các văn bản đơn lẻ. + Quản trị chiến lược tạo ra cho mỗi người những nhận thức hết sức quan trọng. Mục tiêu chủ yếu của quá trình này chính là đạt được sự thấu hiểu và cam kết thực hiện cả trong ban giám đốc cũng như trong đội ngũ người lao động. – Những lợi ích: Lợi ích bằng tiền và lợi ích không bằng tiền. + Lợi ích bằng tiền: * QTCL đã đem lại cho các công ty thành công cái nhìn xa hơn trong tương lai, đó là việc đoán trước được những xu hướng chứ không chỉ đơn thuần là những sự việc xẩy ra trong ngắn hạn; * QTCL giúp cho các công ty thực hiện tốt hơn những mục tiêu trong ngắn hạn (thành quả là những con số về doanh thu và lợi nhuận, thị phần và mức độ gia tăng về giá trị cổ phiếu công ty trên thị trường chứng khoán). + Lợi ích không bằng tiền: * Sự nhạy cảm đối với sự thay đổi của môi trường; * Sự am hiểu hơn về chiến lược của các đối thủ cạnh tranh; * Nâng cao được năng suất người lao động; * Làm giảm bớt những e ngại đối với sự thay đổi; * Việc hiểu rõ hơn về thực hiện đãi ngộ; * Ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức và sự thức tỉnh của người lao động trong công việc sẽ đem lại thành quả không ngờ; * Làm sống lại niềm tin vào chiến lược đang được áp dụng hoặc chỉ ra sự cần thiết phải có sự sửa đổi. Như vậy, quản trị chiến lược đem lại những lợi ích sau: (1).Giúp nhận dạng, sắp xếp các ưu tiên và tận dụng các cơ hội. (2).Đưa ra cái nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị. (3).Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển. (4).Làm tối thiểu hoá các rủi ro. (5).Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các mục tiêu. (6).Giúp cho có sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho các cơ hội đã được xác định. (7).Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm và các quyết định thời điểm. (8).Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty. (9).Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung. (10). Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân. (11). Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ. – 3 –
    3. 4. Hng Yªn, ngµy 3/30/2014 (12). Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó, và hăng say trong việc xử lý các vấn đề cũng như các cơ hội. (13). Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi. (14). Đem lại một mức kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị trong công ty. 1.1.3. Mô hình quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các mô hình. Mỗi một mô hình biểu diễn một loại quá trình khác biệt. Mô hình sau sẽ cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược. Vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu và những chiến lược của một công ty là một bước khởi đầu hết sức logíc và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị trí hiện tại và tình trạng của công ty có thể ngăn không thể áp dụng một số chiến lược, mà thậm chí có ngăn cản một loạt những công việc. Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục. Quá trình quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tách một cách rõ ràng và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đã đề ra. Các nhà quản trị chiến lược không thực hiện các yêu cầu một cách uyển chuyển, mà họ buộc phải lựa chọn lần lượt theo các thứ tự ưu tiên của họ. Hình1.1. Mô hình chi tiết quản trị chiến lược – 4 –
    4. 6. Hng Yªn, ngµy 3/30/2014 + Kết hợp trực giác với những phân tích để sản sinh và lựa chọn ra chiến lược hợp lý nhất trong tập hợp các chiến lược có thể sử dụng được. + Các quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến lược đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể, các thị trường, nguồn lực và công nghệ trong suốt một khoảng thời gian định rõ. Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược Quá trình Bước công việc Nội dung thực hiện 1.2.1.1. Xác định chức năng, nhiệm vụ – Chức năng nhiệm vụ là nền tảng cho sự ưu tiên những chiến lược, những kế hoạch và các bước công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc đề ra các công việc quản trị, là điểm khởi đầu để xây dựng nên những cơ cấu quản trị. – Đối với những doanh nghiệp mới ra đời, chức năng và nhiệm vụ của nó chính là nguyên nhân cho sự ra đời của doanh nghiệp. – Đối với những tổ chức, doanh nghiệp làm ăn bài bản, trong bản báo cáo thường niên thường thấy những thông tin về bản cáo bạch nhiệm vụ này. – Xác định đúng chức năng nhiệm vụ sẽ diễn tả mục đích của tổ chức, của khách hàng, của sản phẩm và dịch vụ, của thị trường, triết lý kinh doanh và các kỹ thuật cơ bản được sử dụng. – Sáu lý do sau đây để xây dựng một chức năng nhiệm vụ tốt: (1). Để đảm bảo sự đồng thuận với mục tiêu trong tổ chức. (2). Để cung cấp cơ sở và chuẩn mực cho phân bổ các nguồn lực trong tổ chức. (3). Thiết lập nên môi trường của doanh nghiệp. (4). Để dùng nó như là một tiêu điểm của mỗi cá nhân trong việc định ra phương hướng và nhiệm vụ của doanh nghiệp. – 6 – Hoạch định chiến lược 1. Chức năng nhiệm vụ 2. Đánh giá môi trường bên ngoài 3. Đánh giá môi trường nội bộ 4. Phân tích và lựa chọn chiến lược Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp Chỉ ra bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược ghợp lý cho công ty
    5. 9. Hng Yªn, ngµy 3/30/2014 các điểm yếu mà doanh nghiệp còn mắc phải; là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy những mặt mạnh; hạn chế, khắc phục và sửa chữa những yếu điểm đang tồn tại. – Các lực lượng chủ yếu của môi trường bên trong doanh nghiệp: Marketing, tài chính – kế toán, quản trị, hệ thống thông tin, sản phẩm và tác nghiệp. – Quá trình thực hiện đánh giá môi trường nội bộ: Việc thu thập thông tin và đánh giá về công tác quản trị của công ty, về tài chính – kế toán, về sản phẩm và vận hành sản xuất, về sự hoạt động của hệ thống thông tin. – Xem xét mối liên hệ giữa các bộ phận chức năng: Các nhà quản trị có khả năng nhìn thấy trước những diễn biến sẽ xẩy ra, nhưng họ không thể làm thay những người lao động, những bộ phận chức năng trong việc thực thi nhiệm vụ. – Sự kết hợp giữa văn hoá công ty và chiến lược: Giúp cho việc hướng dẫn tốt hơn những mục tiêu theo đuổi của doanh nghiệp với cái mà mọi người đang thực hiện. – Mô hình dùng cho việc đánh giá: Xây dựng một ma trận IFE (Internal Factor Evaluation Matrix). Đây là ma trận đánh giá các nhân tố bên trong công ty. Công cụ cho việc hoạch định chiến lược này là tổng kết và đánh giá lại những mặt mạnh và yếu trong các lĩnh vực chức năng của công ty. (1). Liệt kê những nhân tố thành công đã được vạch ra trong quá trình đánh giá nội bộ. Sử dụng 10 đến 20 chỉ tiêu cho các nhân tố này (cả điểm mạnh và yếu). (2). Đặt ra trọng số cho mỗi nhân tố, mức độ biến động từ 0 (tầm quan trong thấp nhất) tới 1 (tầm quan trọng cao nhất) (dựa vào đánh giá của ngành). (3). Gắn cấp bậc từ 1 tới 4 cho các nhân tố, thể hiện nhân tố đó là sự yếu kém lớn (cấp bậc = 1), sự yếu kém không đáng kể (cấp bậc = 2), điểm mạnh không đáng kể (cấp bậc bằng =3) và điểm mạnh nhất (cấp bậc = 4) (đánh giá này dựa trên thực tế của công ty). (4). Điểm tổng hợp cho mỗi nhân tố sẽ được tính bằng cách nhân tỷ trọng của mỗi nhân tố tương ứngvới cấp bậc của mỗi nhân tố. (5). Tính tổng các điểm tổng hợp của các biến số trên để chúng ta có được tổng điểm cho tổ chức của chúng ta. Tổng điểm sẽ dao động trong khoảng từ 1 tới 4, với mức điểm trung bình thường gặp là 2,5. Vị trí của tổng điểm thấp hơn 2.5 cho biết tình hình các yếu tố nội tại trong công ty là yếu; ngược lại, nếu tổng điểm lớn hơn 2.5 ta có thể kết luận các yếu tố nội tại của doanh nghiệp là thấp. 1.2.1.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược – Bản chất của phân tích và lựa chọn chiến lược: + Mục tiêu của phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lập nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược để theo đuổi. + Phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như những mục tiêu mà nó đã đề ra. – Quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược: – 9 –
    6. 10. Hng Yªn, ngµy 3/30/2014 + Phải nắm chắc lại vấn đề về mục tiêu dài hạn, bản chất của nó; + Phải hiểu về khung công việc của một quá trình hoạch định chiến lược tổng hợp, với những phương pháp và cách thức được vận dụng trong đó; + Phải sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các dữ liệu và thông tin phân tích được và sản phẩm cuối cùng thu được sẽ là chiến lược nên theo đuổi. Các ma trận SWOT, SPACE, BCG, IFE. 1.2.2. Thực thi chiến lược – Thực thi là động viên những người lao động và ban giám đốc, để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể. Ba công việc chính của thực thi chiến lược: Thiết lập các mục tiêu thường niên; Các chính sách cho các bộ phận; Phân bổ nguồn lực. Đây là giai đoạn khó khăn nhất, việc thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tuỵ và đức hy sinh của mỗi cá nhân. Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược Quá trình Bước công việc Nội dung thực hiện 1.2.2.1. Đề ra quyết định quản trị – Mục tiêu thường niên: là một hoạt động phi tập trung, nó được thực hiện bởi tập hợp tất cả các giám đốc trong một công ty. Các hoạt động này sẽ dẫn đến sự cam kết và đồng thuận. Mục tiêu thường niên là những chỉ dẫn cho các hoạt động, định hướng và dẫn dắt những nỗ lực và hoạt động của một tổ chức. Nó có ý nghĩa quan trọng bởi nó đưa ra cơ sở cho việc phân bổ nguồn lực, là cơ chế chủ yếu cho việc đánh giá của các giám đốc, là công cụ cơ bản cho điều khiển hướng tới các mục tiêu dài hạn, chỉ ra các tổ chức, phòng ban, bộ phận cần ưu tiên. – Phân bổ nguồn lực: là trung tâm của hoạt động quản trị. Nó cho phép thực hiện các chiến lược. Quản trị chiến lược giúp cho việc phân bổ nguồn lực theo những thứ tự ưu tiên và đòi hỏi phải tính đến trong việc phân bổ, vì vậy công tác phân bổ nguồn lực là một trong những công tác rắc rối phức tạp nhất. – Điều chỉnh cấu trúc cho tương xứng với chiến lược: Việc điều chỉnh là một yêu cầu khách quan bởi lẽ cấu trúc sẽ quyết định lớn tới việc làm thế nào những mục tiêu – 10 – Thực thi chiến lược 1. Đề ra quyết định quản trị 2. Triển khai chiến lược trong công tác Marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu phát triển Đề ra các mục tiêu thường niên, chính sách, phân bổ nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo dựng văn hoá công ty. Các quy định, chính sách trong công tác Marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu hệ thống thông tin.
    7. 13. Hng Yªn, ngµy 3/30/2014 Mô hình IFE tập trung vào đánh giá lại công tác quản trị, Marketing, tài chính kế toán, sản phẩm và phát triển, hệ thống thông tin trong quản lý của công ty; Mô hình EFE sử dụng để đánh giá lại xem liệu vị trí của doanh nghiệp trên thị trường có bị thay đổi trong mối quan hệ tương ứng với các đối thủ cạnh tranh hay không. Những phân tích này có thể đưa ra những câu hỏi sau: (1). Các đối thủ đã phản ứng lại như thế nào với các chiến lược của chúng ta? (2). Chiến lược của các đối thủ đã thay đổi như thế nào? (3). Điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ chính có gì thay đổi không? (4). Tại sao những đối thủ đó thực hiện những thay đổi trong chiến lược? (5). Tại sao chiến lược của một vài đối thủ lại thành công hơn số còn lại? (6). Mức độ thỏa mãn thế nào với thị phần và lợi nhuận hiện tại của các đối thủ? (7). Các đối thủ chính có thể thực hiện việc trả đũa ở mức độ nào? (8). Làm thế nào để chúng ta có thể hợp tác tốt hơn với các đối thủ? Chúng ta có thể đánh giá trên các mặt khác như: tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản… 1.3. Các nhà quản trị chiến lược và hệ thống thông tin 1.3.1. Các nhà quản trị chiến lược Nhà quản trị chiến lược có vai trò to lớn trong việc soạn thảo và thực thi chiến lược. Nhà quản trị bao gồm: Nhà quản trị chung và quản trị chức năng. Một công ty điển hình sẽ có ba cấp quản trị: + Cấp toàn doanh nghiệp (Coporate level) bao gồm: tổng giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị, các quan chức cấp cao khác, các bộ phận tham mưu. Công việc của nhà quản trị cấp cao là xác định sứ mệnh, nhiệm vụ và mục tiêu cho doanh nghiệp, đưa ra quyết định quan trọng nhưng liệu có nên chăng sâm nhập vào thị trường mới, hay rút chân khỏi một thị trường, nên hay không tham gia liên kết, sáp nhập hay thôn tính các công ty khác; thay đổi chiến lược đa dạng hoá hay tập trung chuyên sâu… Đối với nhà quản trị chung cấp toàn doanh nghiệp còn phải tạo ra cầu nối giữa những người quản lý doanh nghiệp với các cổ đông. + Cấp bộ phận (Divisional level): phòng, ban, bộ phận sẽ có trách nhiệm truyền đạt thông tin và định hướng, mục đích + Cấp chức năng: ở đây các nhà quản trị chịu trách nhiệm về những chức năng riêng biệt như nhân sự, sản xuất, tiếp liệu, marketing, nghiên cứu phát triển… Nhà quản trị cần phải thích ứng với những thay đổi, đặc biệt là sự tự điều chỉnh của các nhà chiến lược. Họ là những đối tượng chịu sự tác động sàng lọc, chọn lựa và biến đổi. + Khả năng lãnh đạo chiến lược có vai trò chính là khả năng lãnh đạo chiến lược cho cấp dưới. Dùng để chỉ khả năng diễn đạt lưu loát mục đích tôn chỉ của doanh nghiệp, động viên mọi người cùng nỗ lực làm theo tôn chỉ đó. – 13 –
    8. 14. Hng Yªn, ngµy 3/30/2014 + Một tầm nhìn chiến lược: là tầm nhìn bao quát, rộng lớn. Họ có khả năng tiên định những biến cố và các cơ hội sẽ xẩy ra. Tác dụng của tầm nhìn chiến lược là giúp cho doanh nghiệp tránh khỏi những vết xe đổ, tìm ra con đường thích hợp và tốt nhất cho mình, đồng thời không thiếu đi việc vận dụng cơ hội cho phát triển kinh doanh. + Sự mẫn cảm đối với sự thay đổi: họ phải có năng lực đoán biết, cảm nhận để giúp cho công ty có được những bước chuyển đúng lúc. Nhà quản trị chiến lược cần có được sự mẫn cảm đối với những thay đổi của môi trường, ản dấu đằng sau những diễn biến hàng ngày của công việc và môi trường kinh doanh là những cơ hội và thách thức cho ngày mai. + Đoán biết được xu hướng (nắm được thời thế), nhà quản trị chiến lược ngoài khả năng nhạy cảm còn phải có khả năng nắm bắt được xu hướng phát triển trong tương lai, như vậy họ sẽ hạn chế những thua thiệt có thể gặp phải, chủ động nắm lấy tương lai. 1.3.2. Các cấp quản trị chiến lược – Cấp doanh nghiệp: Xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Tại mỗi ngành kinh doanh xác định đặc trưng, đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp. – Cấp cơ sở: Xác định những căn cứ để chúng có thể hoàn thành các chức năng và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược chung của doanh nghiệp, trong phạm vi mà nó đảm trách. – Cấp chức năng: Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược doanh nghiệp và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh. 1.3.3. Hệ thống thông tin trong quản trị chiến lược Thông tin là yếu tố đầu tiên mà các nhà quản trị chiến lược cần sử dụng để đưa ra các quyết định của mình, nó rất quan trọng. – Đối với quá trình hoạch định chiến lược: Nếu thông tin có được đầy đủ, những đánh giá về môi trường hoạt động của doanh nghiệp được toàn diện và chính xác, những mục tiêu, chiến lược, các chính sách đề ra sẽ có được tính xác thực và cơ sở khoa học, là tiền đề tốt cho việc thực hiện thành công cả quá trình. – Đối với việc đánh giá môi trường hoạt động của doanh nghiệp: Chất lượng và số lượng của thông tin về môi trường và đối thủ cạnh tranh đang tăng lên với mức độ đáng kinh ngạc trong thời gian vừa qua, sự phát triển của công nghệ thông tin đã tạo một cơ hội mới cho các tổ chức xác định được một cách nhanh chóng và chính xác hơn các cơ hội và thách thức mà mình phải đối mặt. – 14 –
    9. 17. Hng Yªn, ngµy 3/30/2014 Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter Hiển nhiên là, mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá và kiếm được lợi nhuận; Ngược lại, khi một lực lượng nào đó mà yếu thì cơ hội mà doanh nghiệp có được lợi nhuận càng khả thi. 2.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ. – Tình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh…là những yếu tố quyết định về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. – Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán * Ngành phân tán: là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại * Ngành tập trung: là ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối (Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền) – 17 – Những người muốn vào mới (Đối thủ tiềm năng) Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại (Cạnh tranh nội bộ ngành) Cạnh tranh giữa các DN đang có mặt trên thị trường Sản phẩm và dịch vụ thay thế Áp lực của nhà cung cấp Áp lực của người mua (Khách hàng, nhà phân phối)Quyền lực đàm phán Quyền lực đàm phán Đe doạ của đối thủ chưa xuất hiện Thách thức của SP, DV thay thế
    10. 19. Hng Yªn, ngµy 3/30/2014 tích) hoặc là tính năng tương tương nhưng giá và công nghệ rẻ hơn thì chắc chắn rào cản gia nhập ngành chế tạo máy bay vẫn là đích quá xa cho các doanh nghiệp khác. 2.2.3. Phân tích sức ép của nhà cung cấp – Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. – Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost). – Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp. Hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip (Bộ vi xử lý – CPU) cho máy tính là AMD và Intel. Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ vi xử lý của hai hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMD với các doanh nghiệp sản xuất máy tính là rất lớn. Một trường hợp nữa ngay trong ngành công nghệ thông tin là các sản phẩm của hệ điều hành Window như Word, Excel. Các nhà sản xuất máy tính không có sự lựa chọn vì chưa có hệ điều hành, các sản phẩm soạn thảo văn bản nào đáp ứng được nhu cầu tương đương với các sản phẩm của Mircosoft. Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công….) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức. 2.2.4. Phân tích sự thay đổi của Khách hàng – Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: + Khách hàng lẻ + Nhà phân phối Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. – Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành + Quy mô + Tầm quan trọng + Chi phí chuyển đổi khách hàng + Thông tin khách hàng Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp. Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân phối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện – 19 –
    11. 20. Hng Yªn, ngµy 3/30/2014 tử, các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal Mart có đủ quyển lực để đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình. Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, việc đưa các sản phẩm vào hệ thống phân phối của các siêu thị luôn gặp phải khó khăn và trở ngại vì các áp lực về giá và chất lượng. Hầu hết các sản phẩm của Việt Nam như dệt may, da giầy rất khó xâm nhập vào các thị trường lớn như Mỹ, EU nếu không qua hệ thống phân phối. Chính vì vậy chúng ta đó được lắng nghe những câu chuyện về việc một đôi giầy sản xuất ở Việt Nam bán cho nhà phân phối với giá thấp còn người dân Việt Nam khi mua hàng ở nước ngoài thì phải chịu những cái giá cắt cổ so với sản phẩm cùng chủng loại ở trong nước. 2.2.5. Phân tích xu hướng xuất hiện của sản phẩm thay thế Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Ta có thể lấy luôn ví dụ sau đó mới đưa ra các nhận định về áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế : Phần lớn thành viên trong Saga là các quý ông. Mà các quý ông thì có sở thích uống bia, rượu khi đó uống vào rồi thì là say, say thì các phu nhân sẽ không thích. Các bác thường đổ lỗi cho bạn bè, đồng nghiệp, đối tác… để biện cớ cho việc mình tiêu thụ lượng lớn bia để bổ sung doanh thu cho các hàng bia. Vậy bia thỏa mãn nhu cầu gì: + Gặp gỡ đối tác + Tụ họp bạn bố + Bàn công việc với đồng nghiệp….còn vụ vàn lý do khác nhưng ta xét trên phương diện công việc nên chỉ dùng một vài yếu tố để nhận định. Vậy sản phẩm thay thế của bia, rượu là một hàng hóa (hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các nhu cầu ở trên). Tại đây tôi xin liệt kê một số hàng hóa có thể thay thế được bia rượu : Uống cafe, uống trà, chơi thể thao. Các dịch vụ này có thể thỏa mãn các nhu cầu trên và thêm vào một lợi ớch là được chị em saganor hoan nghênh. Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế. Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế: Ngay cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình. Điện thoại di động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại cố định và sắp tới là VOIP sẽ thay thế cho cả hai sản phẩm cũ. Chi phí chuyển đổi: Chúng ta biết các phần mềm mã nguồn mở như Linux hay như ở Việt Nam là Viet Key Linux giá thành rất rẻ thậm chí là miễn phí nhưng rất ít người sử dụng vì chi phí chuyển đổi từ hệ điều hành Window và các ứng dụng trong nó sang một hệ điều hành khác là rất cao và có thể ảnh hưởng đến hoạt động, các công việc trên máy tính. 2.2.6. Phân tích xu hướng chuyển dịch ngành kinh doanh – 20 –
    12. 25. Hng Yªn, ngµy 3/30/2014 dựng chương trình nghỉ mát, tham quan dã ngoại hay các cuộc thi tìm hiểu trong đội ngũ lao động. + Hoà khí trong ban giám đốc, tránh chia rẽ bởi các quan niệm và mục tiêu cá nhân. 2.3.1.5. Điều khiển – Nhiệm vụ: Là kiểm soát cân đối ở tầm cao, từ đó phát hiện ra những tồn tại mà ở các cấp dưới không phát hiện ra và để đưa ra những điều chỉnh kịp thời. – Phải xây dựng một hệ thống kiểm soát tài chính hiệu quả, nhằm phát hiện ra những mất cân đối về mặt tài chính: doanh nghiệp thường nợ quá hạn, thường xuyên thiếu hụt vốn… – Giám sát, điều khiển những hoạt động bán hàng và phân phối hàng hoá (hoạt động Marketing). Nhằm đảm bảo duy trì thái độ bán hàng đúng mực đối với khách hàng, giảm thiểu tình trạng hao hụt và thất thoát hàng hoá. Nhằm thu hồi những thông tin phản hồi quý báo từ phía khách hàng và chuyển về kịp thời tới ban lãnh đạo. – Điều khiển hệ thống quản lý hệ thống trong kho: Nhằm giảm thiểu được những mất mát hao hụt trong kho, nhằm tránh tình trạng ứ đọng hàng hoá, vật liệu, giảm thiểu chi phí trong sản xuất của doanh nghiệp. – Kiểm soát và điều khiển quá trình sản xuất: Giúp cho việc giảm bớt chi phí không cần thiết cho các sản phẩm hỏng, thực hiện các mục tiêu “Đúng thời gian”, “Không mắc lỗi”. – Áp dụng những công nghệ máy tính trong hệ thống kiểm soát ở doanh nghiệp sẽ làm giảm bớt số người lao động cần thiết để vận hành, giảm bớt chi phí. – Để nâng cao chất lượng của việc kiểm soát và điều khiển thì doanh nghiệp cần phải xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn chất lượng áp dụng cho từng phòng ban và trong toàn doanh nghiệp. – Bên cạnh công tác điều khiển doanh nghiệp cần thực hiện: + Công tác sửa chữa và khắc phục những tồn tại sẽ giúp cho tính chất công việc cũng như tầm quan trọng của nó được nâng lên. + Việc động viên khen thưởng đối với nhân viên. + Điều chỉnh công tác điều khiển như thế nào và lựa chọn mô hình điều khiển nào trong tương lai. 2.3.2. Công tác Marketing Phân tích khách hàng, các hoạt động mua và bán, công tác kế hoạch về sản phẩm và dv, vấn đề định giá, phân phối; công tác nghiên cứu Marketing, phân tích những cơ hội và trách nhiệm của xã hội… Xây dựng viễn cảnh của thị trường trong tương lai, với những xu hướng trong tiêu dùng cũng như thị trường cung ứng, những xu hướng tiêu dùng mới phát sinh và những xu hướng nào sẽ là thống trị, xu hướng trong tâm lý người tiêu dùng và những ảnh hưởng khác của môi trường. 2.3.2.1. Đánh giá hệ thống Marketing – 25 –
    13. 29. Hng Yªn, ngµy 3/30/2014 Xác định rõ những chỉ tiêu đánh giá hoạt động tài chính, kế toán. Các chỉ tiêu này được xây dựng trên cơ sở nào, phương pháp phân tích tính toán nào? – Xem xét chỉ tiêu Hệ thống thanh khoản, nó thể hiện khả năng chuyển hoá các nguồn lực tài chính thành các khoản tiền mạnh, có khả năng sử dụng trong thanh toán trực tiếp. – Xem xét chỉ tiêu Đòn cân nợ của doanh nghiệp: + Sự đảm nhận về mặt an toàn tài chính cho doanh nghiệp. + Mức độ đạt được yêu cầu đặt ra với công tác tài chính, kế toán. + Nguyên nhân và những nhân tố tác động chủ yếu tới công tác tài chính, kế toán. Cần những sửa đổi gì? + Điểm mạnh và điểm yếu trong công tác tài chính, kế toán hiện nay là gì? 2.3.4. Thực trạng công nghệ và kỹ thuật sản xuất 2.3.4.1. Quá trình sản xuất – Việc bố trí thiết bị máy mãc phải được đánh giá thật kỹ lưỡng. Nó ảnh hưởng rất lớn tới tính hợp lý trong quá trình vận chuyển, lưu trữ, tính nhịp nhàng của hệ thống, tính đồng bộ của máy mãc thiết bị… – Phải thiết kế thật tốt các thiết sử dụng trong doanh nghiệp, vì nó là yếu tố cơ bản để góp phần giảm chi phí sản xuất thông qua việc tăng công suất máy, hiệu suất sử dụng máy mãc, thiết bị, tận dụng công suất thiết kế. – Xác định loại hình sản xuất trong doanh nghiệp: loại hình sản xuất theo đơn đặt hàng hay theo những chiến lược kinh doanh đã định sẵn của doanh nghiệp. + Nếu sản xuất theo những hợp đồng định sẵn thì phải xác định rõ quá trình sản xuất có thích ứng với tình hình biến động của môi trường không như: Xem xét các qui trình sản xuất, cách thức tổ chức, điều hành, hoạt động, giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp.. + Nếu sản xuất theo định hướng chiến lược: Doanh nghiệp phải đáp ứng được những nhu cầu và chất lượng, phải thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra; phải chọn lựa mô hình quản lý phù hợp. – Thực hiện giảm bớt chi phí trong quá trình sản xuất: Xác định giảm chi phí cho những vấn đề không cần thiết, xác định lại cơ cấu chi phí cho phù hợp, xác định được ảnh hưởng của chi phí tới giá thành sản phẩm. 2.3.4.2. Công suất – Đánh giá công suất dựa trên những vấn đề sau: + Sản lượng hàng hoá, dịch vụ làm ra có cân đối với nhu cầu thị trường hay không, năng lực sản xuất có thường xuyên được tính toán không? + Doanh nghiệp có được qui mô sản xuất hiệu quả chưa? + Hệ thống kho chứa hàng của doanh nghiệp đã hợp lý chưa? Vấn đềkho chứa hàng quá nhỏ, quá cũ, quá rộng, quá xa… + Sự hợp lý về qui trình công nghệ, số lượng các nhà xưởng, hệ thống nhà kho sẽ được xây dựng lên. – 29 –
    14. 30. Hng Yªn, ngµy 3/30/2014 + Xác định công suất tối ưu cho từng nhóm đối tượng trong quá trình sản xuất. + Tính toán chi phí kế hoạch toàn bộ: Chi phí ẩn và hao hụt; tính toán mức độ hao hụt định mức cho mình; chi phí thêm ngoài giờ và chi phí cho việc không sử dụng hết lao động; chi phí phát sinh do việc tiêu thụ hàng hoá tồn kho và hàng hoá bán ngay; các chi phí cho hợp đồng phụ, chi phí lao động phụ, chi phí cho việc lưu kho và không cung ứng kịp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng. + Doanh nghiệp đã áp dụng chiến lược gì để giảm bớt thời gian, chi phí. 2.3.4.3. Hàng lưu kho – Doanh nghiệp phải tính toán chi phí cho việc tự sản xuất hoặc đi mua những hàng hoá cần thiết từ bên ngoài. – Trong quá trình sản xuất doanh nghiệp phải tính đến chi phí vận chuyển hàng hoá. – Những chi phí cho liên kết, hiệp tác và ký kết những hợp đồng, chi phí đặt hàng. – Xác định rõ chi phí bốc dỡ, giao nhận hàng hoá và dịch vụ. – Xác định chi phí cho việc bảo quản hàng hoá. – Diện tích khu vực sản xuất và công suất chứa hàng của nhà kho. Tính toán dự trên những thay đổi của thị trường. – Thực hiện tốt hệ thống kiểm soát hàng hoá tồn kho: Hệ thống một kho chứa, hai kho chứa, hệ thống quản lý hàng tồn kho qua thẻ kho, hệ thống quản lý trang thiết bị máy tính kiểm toán, hệ thống đặt hàng kinh tế, hệ thống kế hoạch nhu cầu vật tư, hệ thống sử dụng điểm đặt hàng. 2.3.4.4. Lực lượng lao động – Quan tâm tới người lao động. – Thiết kế công việc hợp lý phù hợp với năng lực của từng người lao động. Thiết kế công việc theo nhóm hoặc theo cá nhân. – Vấn đề sử dụng: Quản lý lao động nhất quán, hiệu quả và mang tính khích lệ; áp dụng chính sách thưởng phạt nghiêm minh. – Sự tác nghiệp trong thời gian qua của doanh nghiệp có hiệu quả hay không? – Nhà quản trị gia có năng động hay không? Đó là: Kiến thức, việc xử lý hiệu quả những tình huống phức tạp, những phán đoán kịp thời và những quyết đoán 2.3.4.5. Chất lượng – Xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả và hợp lý. – Xác định rõ những chi phí cho quản lý chất lượng: + Chi phí cho đào tạo và nghiên cứu phát triển, nghiên cứu để đi sâu vào nhu cầu sản phẩm và chất lượng của khách hàng; + Định giá chi phí các loại: chi phí bỏ ra cho việc xác định chất lượng nguyên vật liệu đầu vào, sản xuất thử nghiệm, giám sát bán hàng, kiểm nghiệm và các chi phí trong phòng thí nghiệm; + Chi phí cho những mất mát xẩy ra trong doanh nghiệp như: Từ phế liệu, giừo máy chết, thời gian nghỉ, chi phí cho giám sát; + Những chi phí cho các vấn đề bên ngoài như: Việc bồi hoàn, chi phí bồi dưỡng sản phẩm, thay thế sản phẩm, giải quyết những tranh chấp khiếu nại của khách hàng. 2.3.5. Danh sách các vấn đề trong bước nghiên cứu phát triển – 30 –
    15. 31. Hng Yªn, ngµy 3/30/2014 – Xem xét các hoạt động nghiên cứu phát triển trong ngành mình; – Dành ngân sách là bao nhiêu cho hoạt động nghiên cứu phát triển; – Thực hiện chính sách nhân sự hợp lý cho hoạt động nghiên cứu phát triển; – Thực hiện trang bị những máy mãc thiết bị cho hoạt động nghiên cứu phát triển. 2.3.6. Hệ thống kiểm soát nội bộ – Doanh nghiệp đã sử dụng hệ thống tin nào trong quá trình thu thập thông tin và ra các quyết định quản trị – Phân công nhân viên phụ trách bộ phận này. – Hệ thống thông tin phải luôn được cập nhập mới, thông tin phải đầy đủ và phong phú, thông tin phải được bảo mật tốt nhất. – 31 –
    16. 32. Hng Yªn, ngµy 3/30/2014 Chương 3: LỢI THẾ CẠNH TRANH CHIẾN LƯỢC (Số tiết: 06) 3.1. Khái niệm và các phương thức cạnh tranh 3.1.1. Cạnh tranh và quan điểm tạo lợi thế cạnh tranh – Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì được gọi là lợi thế cạnh tranh. + Lợi thế cạnh tranh được coi là bên ngoài khi chúng dựa trên chiến lược phân biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua, hoặc bằng cách giảm chi phí sử dụng, hoặc bằng cách tăng khả năng sử dụng. Lợi thế này tạo ra Quyền lực thị trường. + Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính ưu việt của doanh nghiệp trong việc làm chủ chi phí sản xuất. Nó tạo nên giá trị cho người sản xuất bằng cách tạo ra cho doanh nghiệp một giá thành thấp hơn so với người cạnh tranh chủ yếu. – Ngày nay, cạnh tranh là tạo ưu thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Thích ứng với cạnh tranh đòi hỏi phải có sự sáng tạo và khai thác lợi thế cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể sáng tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách: + Chọn thị trường khác với đối thủ cạnh tranh; + Đầu tư giảm giá thành trong một nhà máy đại qui mô cạnh tranh trong cùng một tuyến thị trường; + Kiểm soát hệ thống phân phối; + Đối đầu trực tiếp với đối phương (vươn tới và duy trì lợi thế); + Phát triển con đường tránh cạnh tranh (chiến thắng mà không phải chiến đấu). – Những yêu cầu khi sử dụng lợi thế cạnh tranh: + Phải xác định được chính xác đối thủ cạnh tranh: * Tiềm lực và khả năng của đối thủ; * Đối thủ cạnh tranh có thể là doanh nghiệp nước ngoài và trong nước; * Đối thủ cạnh tranh trong nước giàng giật thị trường, giàng giật con người, giành sự so sánh về uy tín, về sức mạnh của mình so với các đối thủ khác. + Phải lựa chọn khu vực kinh doanh và vũ khí cạnh tranh cho phù hợp. Để lựa chọn vũ khí phải tính đến: * Tài nguyên của doanh nghiệp; * Sức mạnh của đối phương; * Những điều kiện của thị trường ; * Những nhu cầu của khách hàng; * Chu kỳ sử dụng vũ khí cạnh tranh. Các loại vũ khí chủ yếu: Sản phẩm, Việc nghiên cứu sản phẩm phải mạnh, thiết kế mầu mã phải phù hợp với người tiêu dùng; Giá cả; Dịch vụ. – Các phương pháp sử dụng tài nguyên vào chiến lược cạnh tranh: – 32 –

    --- Bài cũ hơn ---

  • Giáo Trình Quản Trị Chuỗi Cung Ứng
  • Các Khái Niệm Cơ Bản Về Quản Lý Chuỗi Cung Ứng
  • Chương Trình Chuỗi Cung Ứng Chuẩn Quốc Tế Scor®
  • Khái Niệm Chuỗi Cung Ứng Và Quản Trị Chuỗi Cung Ứng
  • Khái Niệm Về Quản Trị Chiến Lược
  • Web hay
  • Links hay
  • Push
  • Chủ đề top 10
  • Chủ đề top 20
  • Chủ đề top 30
  • Chủ đề top 40
  • Chủ đề top 50
  • Chủ đề top 60
  • Chủ đề top 70
  • Chủ đề top 80
  • Chủ đề top 90
  • Chủ đề top 100
  • Bài viết top 10
  • Bài viết top 20
  • Bài viết top 30
  • Bài viết top 40
  • Bài viết top 50
  • Bài viết top 60
  • Bài viết top 70
  • Bài viết top 80
  • Bài viết top 90
  • Bài viết top 100